Aprender a aprender é o melhor que se pode “ensinar”

Imagine que está numa sala com uma criança com quem tem um laço afetivo. A sala é ampla, desafogada, com janelas grandes que deixam passar uma luz abundante; tem uma escadaria encostada a uma das paredes e está decorada de forma moderna e minimalista onde, apesar disso, se sente confortável e em segurança.

Esta criança tem cerca de um ano de idade. Ainda não sabe andar, está a aprender. Já se consegue levantar e dar alguns passos, apoiando-se na mobília e nas paredes. Ouve barulho no exterior da sala e vê algo a passar numa das janelas; a sua atenção e o seu olhar desviam-se da criança por breves instantes. Quando regressam à sala, e à criança, vê que esta conseguiu subir até ao quarto degrau das escadas.

Pausemos a cena, como se tivéssemos um comando com a capacidade de parar a realidade. O que faz? Guarde para si a primeira resposta que lhe surgir, a que lhe apareceu de forma instintiva e espontânea. Posso adiantar-lhe que o que respondeu não está certo nem errado. Esta reflexão pretende revelar a sua tendência para um tipo de ajuda particular, que tem vantagens e desvantagens, tanto para si como para os outros; neste caso para a criança. Aliás, todos os tipos de ajuda podem ser benéficos e prejudiciais para quem está a ajudar e para quem é ajudado.

A resposta que obtenho com mais frequência é: “vou a correr o mais rápido que consiga, pego na criança e coloco-a no chão”. Instintivamente, esta aparenta ser a decisão mais acertada e adequada, dado o contexto, se o critério for o da maioria. Vejamos: o facto de ser uma criança coloca a situação num extremo, onde existe a presunção, presunçosamente fundada, de que temos mais capacidade para resolver aquela situação do que a criança. Por outro lado, não se podem obviar as interpretações decorrentes da análise do risco da situação: a criança pode magoar-se seriamente.

Julguemos este conjunto de juízos. Qual a real motivação para essa resposta à referida situação? Será evitar que a criança se magoe? Será diminuir ou eliminar o sentimento de culpa pela nossa desatenção? Para demonstrar o nosso poder? Para evitar o desconforto causado pela perspetiva de termos responsabilidade num “desfecho negativo”? Em última instância, por muito altruístas que sejamos, as respostas a estas hipóteses, talvez com a excepão da primeira, parecem dirigir-se ao próprio, ao adulto. Quais as vantagens para a criança? Não se magoa, com certeza. Pode ficar com um sentimento de segurança e de proteção provocado pela ação do adulto. Quais as desvantagens? Pode criar dependência (para alguns isto pode ser uma vantagem), pode ganhar medo da situação e, sobretudo, pode não aprender a descer escadas.

Num extremo oposto, ficar a observar pode ser uma maneira de responder à situação e de ajudar aquela criança. Desde que este “nada fazer” inclua a intenção consciente de estar a ajudar dessa forma. Esta posição implica, inevitavelmente, a consideração de outras leituras da realidade, pelo menos daquela situação particular. Implica também o acesso a outras perspetivas do que significa “ajudar”. Neste cenário, o risco de lesão da criança mantém-se e a presunção de maior capacidade por parte do adulto também. Acresce o processo necessário para ultrapassar o desconforto causado pelas nossas próprias interpretações e emoções. Vantagens? A criança pode ganhar mais autonomia; pode aprender, por ela própria, mesmo que se magoe, a avaliar a situação; em última instância, de forma literal, pode dar os passos necessários para começar a saber descer escadas. Para isto acontecer, contudo, terá de sentir que está a ser ajudada, mesmo que não seja pegada e colocada no chão em “segurança”.

Pode parecer que estou a defender esta última hipótese em detrimento da que explorámos primeiro. Não é o caso. Estamos a falar de extremos. Entre ambos existem muitas outras hipóteses: aproximarmo-nos; pegarmos nas mãos; numa mão, apenas; sem tocar, amparar um eventual tombo… Claro que as respostas poderão variar se se introduzirem variáveis na situação. Por exemplo, caso fosse um/a filho/a, se for o segundo ou terceiro as respostas poderão ser diferentes; se for uma criança com mais idade e que saiba já andar; se for um adulto; se temos ou não e qual o grau de ligação à criança…

Uma vez mais, não há respostas certas. O que será mais interessante passar-se a considerar a ideia que preconiza que não será a situação, em si, que tem de ditar as nossas respostas. É a interpretação da situação, onde se incluem as emoções, que condiciona as nossas ação e reação.

Quem tem a responsabilidade de liderar e de criar condições para a geração de uma cultura particular, terá de desenvolver sensibilidade e atenção particulares à forma como interpreta as situações; nomeadamente as que podem contribuir para o desenvolvimento dos outros. Todas as respostas, mesmo as não-respostas, serão passíveis de interpretação e terão vantagens e desvantagens, tanto para o próprio como para os outros.

Hoje em dia, no mundo do trabalho, cada vez mais as pessoas exigem ser tratadas com consideração, com respeito pelas suas capacidades, tanto as que já demonstram ter como as que ainda estarão por desenvolver. No fundo, pedem poder e protagonismo para que o sentimento de pertença a algo maior do que os próprios se possa instalar. Para o lado de quem lidera, há que dar espaço, tempo e os tais poder e protagonismo. Traduzindo para o “jargão empresarial”, há que delegar. Parece-me que há uma conceção errada em relação à delegação: não se delegam tarefas, delega-se responsabilidade. Portanto ao dar poder, estamos a abrir a possibilidade de os outros poderem errar e aprender com isso.

Aquilo a que chamamos coaching hoje em dia, no fundo, procura recuperar esta forma de ajudar: ajudar que os outros aprendem a aprender. Para mim, mais do que ferramentas, técnicas ou modelos, deixar esta mensagem é a principal função que coaching pode ter nas pessoas e nas organizações.

Trabalhou o seu quociente de empatia hoje?

A empatia leva-nos a estar atentos às questões emocionais que condicionam quem nos rodeia (no caso do líder, os seus colaboradores), logo, a motivação e o desempenho como um todo. Mas não só, também ajuda a reter o talento. 

São vários os autores (e líderes de topo) que afirmam que somos melhores trabalhadores – e temos uma liderança mais produtiva – se formos felizes e bem resolvidos. E há uma corrente de psicólogos que acredita que a gratidão é a chave para uma maior produtividade e uma melhor força de trabalho. É o caso do professor de psicologia e autor Robert Emmons, que defende que vivemos uma vida muito mais rica, e poderemos alcançar maior sucesso profissional, se mantivermos um registo/diário de gratidão e reconhecermos o bom trabalho dos nossos colegas. São dois conceitos a ter em conta. Mas gostaríamos de dar um passo mais adiante e dizer que os líderes de maior sucesso em qualquer campo são aqueles que demonstram empatia com regularidade.

A empatia – a capacidade de compreender e partilhar os sentimentos do outro, é a “killer app” da liderança, ou “a” ferramenta dos líderes. Apresentamos-lhe três motivos pelos quais deveria aumentar o seu quociente de empatia e começar a liderar mais com o coração.
Identifica o bem-estar
Os líderes são desafiados a tomar decisões diárias em relação aos seus colaboradores com base em dados. A análise quantitativa é, cada vez mais, crucial. Mas não é tudo. Pode a cloud dar-lhe uma ideia de como o seu novo trabalhador, que acaba de se mudar para a cidade onde está a sede da empresa, sente falta da família? Como pode quantificar o quanto um funcionário com excelente desempenho gosta do novo gato que deixou em casa? Como usa os dados para avaliar quando um colega que é estimado por todos parece um pouco triste e precisa de uma conversa para animar?
A empatia ajuda o líder a estar atento às questões emocionais importantes no ambiente de trabalho, levando-o a potenciar os momentos em que a equipa está “lá em cima”, e a contornar as alturas em que as pessoas estão “mais em baixo” – algo que é comum num ambiente coletivo.
Ajuda o líder a demonstrar gratidão
Quem é pai sabe que é preciso mais de 20 anos para que os filhos agradeçam por os ter ensinado lições de vida difíceis. Quando o executivo potencia a empatia como um traço de liderança eficaz, começa a olhar em redor e a captar dicas importantes da equipa. Será que alguém lhe deu feedback de forma simpática e direta? Aprendeu algo de novo com uma colega de trabalho que não teve de partilhar as ideias dela mas dedicou algum do seu tempo a tornar a sua vida mais fácil? Se for um líder empático, vai agradecer a alguém mesmo antes de a pessoa perceber que lhe é devido um “obrigado”.
Retém os melhores
Poucas pessoas saem de uma empresa só pelo dinheiro. Sai-se porque não se sente querido e apreciado. Quem já não ficou num trabalho em que recebia menos que o valor de mercado por o diretor/a ter sido impecável em várias alturas complicadas, como ter de estar de licença para acompanhar um familiar doente, por exemplo? Quando se regressa, trabalha-se ainda mais do que alguma vez trabalhou para mostrar aos membros da equipa o quanto os aprecia e tem carinho por eles. Está-se disposto a ganhar menos dinheiro que os pares noutras empresas porque a chefia expressou empatia e compreendeu um momento mais difícil.
A empatia não é apenas uma capacidade incrível de liderança. É uma característica essencial ao longo da vida para quem quiser sentir-se bem consigo mesmo. Se há algo que a recessão global nos ensinou foi que trabalhamos em ambientes económicos difíceis que nos obrigam a cuidar de nós mesmos. E quando damos atenção e cuidamos das outras pessoas também estamos a olhar por nós próprios. Pelo que a empatia é a melhor característica para quem chefia equipas e queira tornar-se num líder atencioso, eficaz e extraordinário.