Cada
vez mais, liderar não se trata apenas de factos e números, trata-se de
apresentar um ponto de vista que chega às pessoas e as inspira – de liderar com
proximidade.
Para tal tem de conhecer o seu público e de estabelecer uma
ligação pessoal.
Eyal
Lifshitz
Nesta
era da tecnologia é fácil escrever livros sobre como a revolução tecnológica exige
uma revolução radical na gestão.
Enquanto CEO de uma empresa de tecnologia no coração de Silicon Valley,
a BlueVine, discordo desta ideia: a tecnologia mudou no
mas a natureza humana não. A teoria pode parecer boa no papel, mas as inúmeras
interações diárias é o que realmente importa.
Agora que estou a liderar uma empresa pela primeira vez, tenho tido muitas oportunidades de aprender com essas interações. E um princípio de gestão que se cristalizou para mim na qualidade de CEO é o poder duradouro do toque pessoal. Numa altura em que os costumes e as expetativas para o local de trabalho estão a mudar rapidamente, a interação pessoal é uma constante que pode criar sucesso na organização. Com este conceito em mente, seguem-se quatro princípios pelos quais oriento o meu estilo de liderança:
Agora que estou a liderar uma empresa pela primeira vez, tenho tido muitas oportunidades de aprender com essas interações. E um princípio de gestão que se cristalizou para mim na qualidade de CEO é o poder duradouro do toque pessoal. Numa altura em que os costumes e as expetativas para o local de trabalho estão a mudar rapidamente, a interação pessoal é uma constante que pode criar sucesso na organização. Com este conceito em mente, seguem-se quatro princípios pelos quais oriento o meu estilo de liderança:
1
– Construa uma organização de que os trabalhadores se orgulhem.
Liderar uma equipa jovem é uma experiência que partilho com a maioria dos CEO,
dado que hoje os Millennials constituem grande parte
da força de trabalho. Esta geração de talento tem
uma identidade complexa:
por um lado, querem fazer parte de algo maior que
eles mesmos,
e, por outro lado, têm um forte sentido de individualismo.
Nas entrevistas de emprego, os candidatos, mesmo os que estão a entrar no mercado de trabalho, perguntam muitas vezes: “por que é a sua empresa melhor que este ou aquele concorrente?”. É uma pergunta que não se ouve fora de Silicon Valley, e deve-se ao grande desejo de estar alinhado com uma organização vencedora. O que coloca um peso sobre mim e outros CEO com jovens forças de trabalho no sentido de articularmos uma visão clara para as nossas empresas e garantirmos que somos capazes de agir em consonância.
Ao mesmo tempo, estes funcionários precisam de se sentir realizados, bem como ter orgulho na empresa. Tal significa capacitar as pessoas para que sintam que podem ser bem-sucedidas nas suas funções, dando-lhes espaço em termos operacionais para progredirem em termos profissionais – por vezes através do fracasso e feedback. As recompensas desta abordagem são substanciais: a Deloitte constatou que as empresas “focadas na missão” têm níveis de inovação 30% mais altos e mais 40% de retenção. Cada vez mais, liderar não se trata apenas de factos e números, trata-se de apresentar um ponto de vista que chega às pessoas e as inspira. Conheça o seu público, faça uma ligação pessoal entre a sua empresa e as tarefas em curso.
Nas entrevistas de emprego, os candidatos, mesmo os que estão a entrar no mercado de trabalho, perguntam muitas vezes: “por que é a sua empresa melhor que este ou aquele concorrente?”. É uma pergunta que não se ouve fora de Silicon Valley, e deve-se ao grande desejo de estar alinhado com uma organização vencedora. O que coloca um peso sobre mim e outros CEO com jovens forças de trabalho no sentido de articularmos uma visão clara para as nossas empresas e garantirmos que somos capazes de agir em consonância.
Ao mesmo tempo, estes funcionários precisam de se sentir realizados, bem como ter orgulho na empresa. Tal significa capacitar as pessoas para que sintam que podem ser bem-sucedidas nas suas funções, dando-lhes espaço em termos operacionais para progredirem em termos profissionais – por vezes através do fracasso e feedback. As recompensas desta abordagem são substanciais: a Deloitte constatou que as empresas “focadas na missão” têm níveis de inovação 30% mais altos e mais 40% de retenção. Cada vez mais, liderar não se trata apenas de factos e números, trata-se de apresentar um ponto de vista que chega às pessoas e as inspira. Conheça o seu público, faça uma ligação pessoal entre a sua empresa e as tarefas em curso.
2
- Envolver os funcionários é mais importante que nunca.
O envolvimento é a chave para fazer a ponte entre o individualismo vincado e o
desejo de fazer parte de uma organização vencedora. As empresas vencedoras
utilizam vários pontos de contacto para manterem todos empenhados e focados em
proporcionar um serviço e/ou produto valioso.
Pode formar um poderoso vínculo entre trabalhador e empregador através de várias táticas. Os principais pontos de contacto podem incluir reuniões mensais de proximidade para unir a equipa física e figurativamente; happy hours orientadas para a equipa e para o desenvolvimento de camaradagem; e até mesmo merchandising da empresa. Recentemente testemunhei a emoção com que os nossos colaboradores receberam a entrega no escritório de blusões com o nosso logótipo estampado e o orgulho com que os vestiram.
E há os pontos de contacto como o reconhecimento privado do excelente trabalho realizado, que pode ser igualmente poderoso. Percebi que uma das melhores formas de promover o envolvimento é simplesmente estar disponível – saber que há um canal direto para o CEO, e que este vai arranjar tempo para o ouvir – tem um impacto positivo na experiência do colaborador.
Infelizmente, apenas um em cada três funcionários está envolvido na organização em que trabalha, de acordo com a Gallup. Dado que trabalhadores envolvidos e motivados são a força vital das empresas, contribuindo para a inovação, as receitas e o crescimento, esta é uma área-chave do meu foco de gestão – e deve ser para todos os CEO.
Pode formar um poderoso vínculo entre trabalhador e empregador através de várias táticas. Os principais pontos de contacto podem incluir reuniões mensais de proximidade para unir a equipa física e figurativamente; happy hours orientadas para a equipa e para o desenvolvimento de camaradagem; e até mesmo merchandising da empresa. Recentemente testemunhei a emoção com que os nossos colaboradores receberam a entrega no escritório de blusões com o nosso logótipo estampado e o orgulho com que os vestiram.
E há os pontos de contacto como o reconhecimento privado do excelente trabalho realizado, que pode ser igualmente poderoso. Percebi que uma das melhores formas de promover o envolvimento é simplesmente estar disponível – saber que há um canal direto para o CEO, e que este vai arranjar tempo para o ouvir – tem um impacto positivo na experiência do colaborador.
Infelizmente, apenas um em cada três funcionários está envolvido na organização em que trabalha, de acordo com a Gallup. Dado que trabalhadores envolvidos e motivados são a força vital das empresas, contribuindo para a inovação, as receitas e o crescimento, esta é uma área-chave do meu foco de gestão – e deve ser para todos os CEO.
3
- O feedback tem melhor aceitação quando é informal. Durante décadas a avaliação anual de desempenho
foi a principal forma de se saber quão bem se estava a executar as funções. E
se esta ainda é a norma para a maioria das organizações – menos de 10% das empresas Fortune 500
deixaram de fazer avaliações anuais –, cheguei à conclusão de que o feedback direto, informal
e no momento é um complemento altamente eficaz a este programa estruturado.
Feedback rápido significa que o destinatário tem coaching enquanto a situação ainda está fresca. A informalidade diminui os riscos e também reduz a hipótese de o visado estar na defensiva. O facto de ser direto – dado por alguém envolvido em vez de por alguém que reuniu impressões de terceiros – significa que o feedback pode tornar-se facilmente numa conversa e numa oportunidade de desenvolvimento. Por exemplo, se eu receber um e-mail em que algo não está no seu devido curso, muitas vezes chamo logo a pessoa ou vou até ao seu lugar e dou feedback rápido de uma maneira próxima. A natureza informal e imediata diminui a probabilidade de o feedback ser interpretado como a afirmação de que o destinatário é mau no seu trabalho. Embora acredite que o feedback formal ainda tem o seu lugar, considero que a abordagem instantânea é mais poderosa, porque geralmente é assim que as pessoas interagem nas relações pessoais e aprendem de modo natural.
Feedback rápido significa que o destinatário tem coaching enquanto a situação ainda está fresca. A informalidade diminui os riscos e também reduz a hipótese de o visado estar na defensiva. O facto de ser direto – dado por alguém envolvido em vez de por alguém que reuniu impressões de terceiros – significa que o feedback pode tornar-se facilmente numa conversa e numa oportunidade de desenvolvimento. Por exemplo, se eu receber um e-mail em que algo não está no seu devido curso, muitas vezes chamo logo a pessoa ou vou até ao seu lugar e dou feedback rápido de uma maneira próxima. A natureza informal e imediata diminui a probabilidade de o feedback ser interpretado como a afirmação de que o destinatário é mau no seu trabalho. Embora acredite que o feedback formal ainda tem o seu lugar, considero que a abordagem instantânea é mais poderosa, porque geralmente é assim que as pessoas interagem nas relações pessoais e aprendem de modo natural.
4
- Aposte numa melhor experiência do cliente. Pode ser um desafio
criar produtos que são pessoais e humanos quando se trabalha com software. Mas
dado que a maioria das pessoas entra em contacto com a BlueVine via computador,
é minha responsabilidade assegurar que a minha equipa sabe que valorizo um
toque pessoal, e espero que todos os outros também valorizem. Quer seja no
departamento de RH (para que procure candidatos que encarnem este valor), quer
seja junto das equipas de produto (para que projetem software que seja mais
intuitivo), o meu estilo de liderança deve permear a organização e motivar as
nossas equipas para que empreguem a mesma abordagem nas suas responsabilidades.
Por exemplo, enquanto outras empresas fazem grandes esforços para esconder ou
reduzir ao máximo as informações de contactos nos seus sites, na esperança de
que os visitantes lidem com as coisas por si mesmos, nós facilitamos o contacto
pessoal a partir de qualquer página do nosso site. Esta é uma diferença
aparentemente pequena, mas mostra que liderar pelo exemplo pode ter um impacto
indireto, mas poderoso, na experiência do cliente.
A meu ver, gerir não é a estratégia mas a sua execução – e cada ação deve ser realizada com um toque pessoal. Quanto mais tempo passo no cargo de presidente-executivo mais me convenço de que nenhum livro de gestão poderia ter-me preparado para este papel. Os executivos precisam simplesmente de passar mais tempo focados nos aspetos relacionais de cada ponto de contacto nos seus negócios – tanto interna como externamente – para garantirem que o seu estilo de gestão está em sintonia com a evolução constante nas expetativas de funcionários e clientes; sobretudo no setor tecnológico (em que a automação e soluções são muitas vezes louvadas como inovações disruptivas) nada bate a ligação que se consegue fazer a partir de um toque pessoal.
A meu ver, gerir não é a estratégia mas a sua execução – e cada ação deve ser realizada com um toque pessoal. Quanto mais tempo passo no cargo de presidente-executivo mais me convenço de que nenhum livro de gestão poderia ter-me preparado para este papel. Os executivos precisam simplesmente de passar mais tempo focados nos aspetos relacionais de cada ponto de contacto nos seus negócios – tanto interna como externamente – para garantirem que o seu estilo de gestão está em sintonia com a evolução constante nas expetativas de funcionários e clientes; sobretudo no setor tecnológico (em que a automação e soluções são muitas vezes louvadas como inovações disruptivas) nada bate a ligação que se consegue fazer a partir de um toque pessoal.
