Feedback and Coaching: As Diferenças

E se os líderes das empresas se comportassem como os políticos !

O tema é controverso, bem sei. E, a título de declaração de intenções, saliento que não me anima qualquer espécie de preconceito (pelo menos consciente) nem em relação à política, nem em relação aos políticos.

Faz-me simplesmente alguma confusão que, sendo a política uma atividade nobre, em princípio, eminentemente orientada para a defesa de princípios de cidadania e de uma ordem mais justa para o coletivo dos cidadãos, os políticos por vezes deem de si próprios e das causas que servem uma imagem tão grotescamente diferente dos princípios que protestam defender.

Esta “décalage” é tanto mais impressiva, quanto tanto mais se distancia dos paradigmas que vão fazendo cada vez mais “mainstream” nos contextos da gestão empresarial, onde atualmente se vão enunciando e se vão expandindo práticas totalmente divergentes dos arquétipos destilados pelos discurso e práticas políticas (ou, pelo menos, de alguns políticos).

Vejamos alguns exemplos concretos:

As atuais competências requeridas aos líderes empresariais de comunicação interpessoal, alicerçadas em paradigmas de respeito pelo outro e de negociação “win-win”, desenham-se de acordo com a conhecida expressão “nós temos dois ouvidos e uma boca, e há que agir em conformidade”. Como consequência, treinam-se os ditos líderes em competência como “escuta empática”, “escuta ativa”, “capacidade de comunicação e relacionamento interpessoal”, entre outras, onde o objeto do treino é tornar as pessoas (mais) capazes para estabelecerem relações positivas com os outros e enfrentar e lidar construtivamente com os conflitos, procurando sempre manter uma postura íntegra e deixar “espaço psicológico” ao outro para que ele não perca o contacto com a sua mais genuína pessoalidade.

Ora, se nos deslocarmos para o espaço político, o que assistimos com indesejável frequência, seja em debates públicos, seja mesmo (e talvez sobretudo) nas intervenções na Assembleia da República, é ao espetáculo degradante da "berraria" constante, do insulto desbragado, das explosões emocionais disruptivas dificilmente camufladas de ironia mordaz, e, talvez mais grave do que isto, à exibição tonitruante das opiniões afirmadas como verdades absolutas.

Apesar dessa afirmação ritualista e oca de que “estarmos abertos ao diálogo”, as práticas de (alguns) políticos ostentam na verdade o fechamento obstinado a ideias diferentes, à teimosa determinação de que “razão há só uma: a minha, e mais nenhuma”, e à completa desqualificação da presença e das ideias do outro, num inequívoco exercício de negação de um dos atributos mais valorizados pelas empresas de hoje: a diversidade.

No megalómano esforço de demonstração da verdade própria, alguns agentes políticos tornam-se mais versáteis às perversões da autocentração, confundido a “causa pública” com a “causa própria”, com as consequentes falhas de visão sistémica do sistema global, que pode conduzir a défices críticos de adaptabilidade.

Embora muitas organizações mantenham ainda modalidades de ação e de interação muito semelhantes às anteriormente caracterizadas, há hoje um movimento cada vez mais global no sentido de tornar as organizações um efetivo espaço de valorização pessoal, através de práticas que exponenciam a mais profunda humanidade de cada pessoa.

É esse o verdadeiro segredo do sucesso sustentado: libertar o potencial das pessoas e valorizar o diferente que cada um pode incorporar na organização para que a sua missão e estratégia possam ir mais-além. Porque afinal, como escreveu Burhan Sonmez, “os seres humanos são as únicas criaturas que não se contentam em ser eles próprios”.

Os pilares da liderança

Como formar e motivar? Qual o papel das lideranças? Já diziam os clássicos que a finalidade é o primeiro na intenção e o último na consecução. Temos que ter claro primeiro o “para quê?” e só depois abordar o “como”.

Em primeiro devemos saber “para quê” e “para onde vamos”, se queremos formar e motivar. Liderar é precisamente apontar caminhos, mobilizar em redor de um sentido, alinhar as pessoas naquilo que é a contribuição que carateriza e identifica a organização, o que se denomina Missão Institucional.

Mas ao liderar, temos uma escolha primordial a fazer, que é ao mesmo tempo crítica e dicotómica: qual é a fonte da liderança: o líder ou a missão? O líder, com o seu carisma e a sua personalidade mais ou menos vincada; ou a missão, isto é, a contribuição para o serviço que se presta?

Deve ser a missão!

E esta escolha tem consequências profundas e relevantes na direção e na gestão das organizações, como vamos ver.

Ao colocar-se o maior peso na missão, a relação entre poder e autoridade fica afetada de uma forma radical. Diz-se, no fundo, que aqueles que estão a dirigir a instituição não são a fonte da autoridade, mas que esta está nas ideias plasmadas na missão. A missão é, assim, mais importante que o líder. A missão converte-se na bússola que orienta a ação dos dirigentes e das pessoas na organização.

As numerosas investigações realizadas nos últimos anos dizem que estabelecer uma missão inspiradora permite que cada um conheça qual a contribuição do seu trabalho específico, dando sentido ao empenho diário de cada um. E isto gera um maior compromisso de todos os membros das equipas, propiciando uma maior unidade de ação. Na medida em que se procuram objetivos que vão além dos interesses pessoais ou departamentais, tendem a desaparecer os “silos incomunicados” na organização (“os meus objetivos”, “o meu orçamento”, “os meus clientes”) e reforça-se a unidade organizacional.

O “cliente em primeiro lugar” não quer dizer que só nos devamos preocupar e ocupar dos clientes. Uma organização saudável procura contribuir de forma adequada e equilibrada para a satisfação simultânea dos interesses legítimos de todos os stakeholders principais. Para inspirar e pôr de acordo os membros de uma organização, não basta procurar satisfazer as necessidades do público. Para criar um quadro inspirador, é preciso estabelecer uma missão que contribua para satisfazer simultaneamente as necessidades dos principais grupos de interesse que convivem na organização: os clientes; os colaboradores; a própria instituição; a sociedade; o meio ambiente.

Portanto, para uma organização é fundamental que a equipa diretiva seja capaz de criar um “Para quê?”, uma missão, que incite os seus membros a comprometerem-se na contribuição simultânea para estes stakeholders.

Em primeiro lugar, pois, liderança baseada na missão institucional.
Em segundo lugar, motivação.

Aos profissionais não lhes basta uma retribuição adequada e justa (ainda que sejam sensíveis a estes fatores, evidentemente), mas faz-lhes falta um projeto profissional que lhes permita um desenvolvimento da carreira e uma realização profissional desafiantes.

Os estudos atuais sugerem que se dê prioridade a três fatores motivacionais: propósito, autonomia e talento:

a) Em primeiro lugar, o Propósito, purpose: temos de prestar homenagem à inteligência dos nossos colaboradores, e dar um sentido ao seu trabalho, um suporte cultural para as suas opções profissionais.

·         Por isto, a missão institucional (para além de estar na base da liderança, como vimos) deve estar presente nas políticas de direção de pessoas e de alinhamento estratégico da organização, através:
– Da sua definição mediante equipas multidisciplinares;
– Da sua atualização e matização periódicas;
– E da medição do progresso da consecução da missão, através de parâmetros objetivos.

b) Depois, Autonomia: não faz sentido ter pessoas qualificadas e diferenciadas e dizer-lhes o que têm de fazer… a responsabilidade, nas organizações, deve estar no nível mais elementar possível: o que pode fazer um operacional não deve ser feito por um diretor; o que se pode decidir ao nível do departamento não deve ser decidido no conselho de administração…

E pode dar-se autonomia, também em setores críticos, nos quais os erros são tantas vezes fatais? Sim, pode dar-se Autonomia se se conjugar com um terceiro fator motivacional: o Talento.

c) Em terceiro, e último lugar, talento, formação, capacitação, competências. Ser capaz de fazer melhor, sempre melhor, as coisas que realmente interessam. Os profissionais têm brio e vontade de aprender, de atualizar-se, de ser competentes.

E com o Talento liga-se o tema da Formação. Para ser capaz de fazer sempre melhor, para estar capacitado, para ser competente, necessita-se formação. E necessita-se de que os dirigentes valorizem e promovam a formação, que a encarem como um investimento com retorno garantido.

Liderança-Motivação-Formação: três pilares que, bem articulados, ajudarão a melhorar a valorização das pessoas nas organizações.

 

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José Fonseca Pires é licenciado em medicina pela Faculdade de Medicina da Universidade do Porto (1989), José Fonseca Pires enveredou pela formação em gestão e pela gestão da saúde após fazer o Executive MBA AESE/IESE (2002-2004). Doutorado em Ciências Humanas, Sociales y Jurídicas na Universitat Internacional de Catalunya (UIC-Barcelona, 2017) –  com a tese “Misión, motivación e integración profesional en la gestión hospitalaria” –  é também professor e responsável de área de Comportamento Humano na Organização na AESE.
Assume a direção do PADIS – Programa de Alta Direção de Instituições de Saúde, desde 2004, é  coach na equipa de Coaching directivo da AESE desde 2012, e, a par disso, ainda é membro da Direção da AESE e Associate Partner da DPM Counsuting Portugal.
É autor de vários casos e coautor do livro “Soñando com un hospital optimista”, um guia para revitalizar a humanização dos cuidados que se prestam nas instituições de saúde, lançado em 2018.

O que muda a partir de terça-feira no Código do Trabalho!

Leia aqui as alterações ao Código do Trabalho que entram em vigor na terça-feira. Em causa estão o período experimental, os contratos de muito curta duração e a duração dos contratos a termo.

▲Código do Trabalho de 2009

Antonio Cotrim/LUSA

As alterações ao Código do Trabalho, como o alargamento do período experimental para jovens à procura do primeiro emprego e desempregados de longa duração ou a redução da duração dos contratos a termo, entram em vigor na terça-feira.

O diploma, publicado em 4 de setembro, foi alvo de um pedido de fiscalização sucessiva ao Tribunal Constitucional entregue pelo PCP, Bloco de Esquerda e PEV em 25 de setembro. Em causa, o período experimental, as alterações nos contratos de muito curta duração e a caducidade das convenções coletivas.

As alterações ao Código do Trabalho foram aprovadas no parlamento em julho, apenas com os votos favoráveis do PS e a abstenção do PSD e do CDS-PP, enquanto os restantes grupos parlamentares votaram contra as medidas.

Eis algumas perguntas e respostas sobre as principais alterações:

1.    Qual a duração máxima dos contratos a termo?

A duração máxima acumulada do contrato de trabalho a termo certo, incluindo renovações, baixa de três para dois anos e a duração máxima do contrato de trabalho a termo incerto baixa de seis para quatro anos.

Além disso, as renovações dos contratos de trabalho a termo certo passam a não poder exceder a duração do contrato inicial. Segundo um exemplo do Ministério do Trabalho, para um contrato de trabalho a termo com duração de nove meses, continuam a poder ser feitas no máximo três renovações, mas estas, no total, não podem perfazer mais do que os nove meses, isto é, a duração do contrato inicialmente celebrado.

2. O que muda nos motivos para contratar a termo?

Deixa de ser motivo admissível para a celebração de contrato a termo o facto de se tratar de trabalhador à procura do primeiro emprego ou de desempregado de longa duração.

Por outro lado, mantém-se a possibilidade de contratar a termo quando em causa está o início de funcionamento de empresa ou estabelecimento. Mas essa possibilidade fica restrita às micro, pequenas e médias empresas (PME), isto é, empresas com menos de 250 trabalhadores, contra a anterior possibilidade de empresas com menos de 750 trabalhadores.

3. Quais as principais alterações no trabalho temporário? 

É introduzido um limite máximo de seis renovações ao contrato de trabalho temporário celebrado a termo certo, o que não existia até agora. Esta regra não se aplica em casos de substituição de trabalhador ausente, sem que a sua ausência seja imputável ao empregador, como situações de doença, acidente, licenças parentais e outras equiparáveis.

Se houver irregularidades no contrato de utilização (celebrado entre a empresa de trabalho temporário e a empresa utilizadora), a empresa de trabalho temporário passa a ser obrigada a integrar o trabalhador em regime de contrato sem termo.

4. Qual a duração dos contratos de muito curta duração? 

A duração máxima do contrato de muito curta duração passa de 15 para 35 dias, mantendo-se a duração máxima acumulada de 70 dias por ano.

Além disso, é alargado este tipo de contratos a todos os setores quando, até agora, apenas podiam ser celebrados no setor agrícola e do turismo.

5. O que muda no período experimental dos contratos sem termo?

O período experimental passa de 90 para 180 dias para os contratos sem termo celebrados com trabalhador à procura do primeiro emprego ou desempregado de longa duração.

Até agora, os 180 dias eram apenas aplicáveis aos trabalhadores com cargos de complexidade técnica, elevado grau de responsabilidade ou que pressuponham uma especial qualificação.

Mantém-se o período experimental de 240 dias para os cargos de direção ou superiores.

6. Os estágios contam para o período experimental?

Sim, desde que sejam realizados para a mesma atividade e no mesmo empregador. Por exemplo, se um trabalhador à procura do primeiro emprego fizer um estágio de seis meses e a seguir for contratado pela mesma entidade empregadora, o período experimental de 180 dias já está esgotado.

7. As alterações aplicam-se aos contratos de trabalho em vigor?

Não. As alterações vigoram apenas para os contratos celebrados a partir de dia 01 de outubro de 2019, data a partir da qual entram em vigor as alterações ao Código do Trabalho.

8. Há alterações nos direitos à formação profissional?

Sim. O número de horas de formação a que cada trabalhador tem direito anualmente é aumentado de 35 para 40 horas.

9. O que acontece ao regime do banco de horas?

Este regime deixa de poder ser implementado por acordo individual entre o trabalhador e a entidade empregadora, mantendo-se a possibilidade de ser instituído por instrumento de regulamentação coletiva de trabalho e também por acordos de grupo celebrados mediante a aprovação, em referendo, pelos trabalhadores da equipa, secção ou unidade económica a abranger.

10. Como funciona o banco de horas por acordo de grupo? 

Este novo banco de horas tem por base a realização de um referendo a convocar pelo empregador, que deve informar os trabalhadores abrangidos, os seus representantes (comissão de trabalhadores, comissões intersindicais, comissões sindicais e delegados sindicais) e a Autoridade para as Condições de Trabalho (ACT) sobre o mesmo.

O banco de horas é válido para todos os trabalhadores da equipa, secção ou unidade a abranger desde que aprovado por 65% dos trabalhadores.

No caso das empresas com menos de 10 trabalhadores ou quando o número de trabalhadores a abranger for inferior a 10, e caso não existam representantes dos trabalhadores, o referendo realiza-se em data indicada pela ACT, após pedido por parte do empregador.

11. Os atuais bancos de horas individuais cessam?

Os bancos de horas instituídos por acordo individual que já estejam em aplicação antes da entrada em vigor da nova legislação cessam no prazo máximo de um ano a contar da entrada em vigor das alterações ao Código do Trabalho, ou seja, até ao dia 01 de outubro de 2020.

12. Nos instrumentos de regulamentação coletiva, o que muda no princípio do tratamento mais favorável? 

O pagamento do trabalho suplementar passa a estar incluído na lista de matérias cobertas por este princípio, o que significa que os acordos coletivos, contratos coletivos e acordos de empresa só podem ser alterados se fixarem critérios mais favoráveis para o trabalhador do que aqueles que estão no Código do Trabalho.

Ou seja, só podem determinar que o trabalho suplementar é pago com um acréscimo igual ou superior a 25% pela primeira hora ou fração desta e igual ou superior a 37,5% por hora ou fração subsequente, em dia útil, e com um acréscimo igual ou superior a 50% por cada hora ou fração, em dia de descanso semanal, obrigatório ou complementar, ou em feriado.

13. A caducidade das convenções coletivas mantém-se?

Sim, as convenções coletivas continuam a poder cessar por caducidade e é introduzido um novo motivo para a caducidade, que tem gerado críticas por parte da CGTP e dos partidos à esquerda do

PS.

É que a convenção coletiva pode caducar em caso de extinção ou perda da qualidade da associação sindical ou da associação de empregadores que celebraram a convenção coletiva.

Por sua vez, em caso de caducidade da convenção coletiva, as matérias relativas à parentalidade e de segurança e saúde no trabalho passam a transitar obrigatoriamente para os contratos individuais.

14. Quais as novas regras aplicáveis à denúncia de convenções coletivas?

A denúncia de convenção coletiva passa a ter de ser fundamentada, ou seja, a parte autora da denúncia passa a ter de apresentar à outra parte uma proposta negocial global e uma fundamentação quanto a motivos de ordem económica, estrutural ou a desajustamentos do regime da convenção denunciada.

15. Quando há várias convenções numa empresa, quais as regras a aplicar? 

Quando há, numa dada empresa, uma ou mais convenções coletivas ou decisões arbitrais, o trabalhador não filiado em sindicatos pode escolher qual dos instrumentos lhe passa a ser aplicável num prazo de três meses a contar da entrada em vigor do instrumento escolhido ou do início da execução do contrato de trabalho, se este for posterior.

O instrumento de regulamentação coletiva do trabalho escolhido pelo trabalhador passa a aplicar-se por um período máximo de 15 meses, e o trabalhador passa a poder exercer o direito de escolha apenas uma vez enquanto estiver ao serviço do mesmo empregador, ou de outro a que sejam aplicáveis as mesmas convenções coletivas ou decisões arbitrais.

16. Como funciona a taxa rotatividade excessiva a aplicar às empresas? 

Com as alterações laborais, é criada uma contribuição adicional por rotatividade excessiva a cobrar aos empregadores que tenham um peso anual de contratação a termo superior ao indicador setorial anual em vigor.

A taxa é progressiva, até ao máximo de 2% e a forma de progressão será ainda definida em decreto regulamentar. A primeira notificação para pagamento será efetuada em 2021 e as empresas têm um prazo de 30 dias a contar para pagar.

17. Que trabalhadores não são considerados para efeitos de aplicação da taxa por rotatividade? 

Não são abrangidos os contratos a prazo para substituição de trabalhador em gozo de licença de parentalidade ou substituição de trabalhador com incapacidade temporária para o trabalho por motivo de doença por período igual ou superior a 30 dias.

Ficam ainda de fora os contratos de trabalho de muito curta duração e as situações em que, pelo tipo de trabalho ou pela situação do trabalhador, o contrato tenha de ser celebrado a termo.

 

O Poder de um pedidio de desculpas!

Firmeza, rigor ou exigência são práticas de gestão compatíveis e não contraditórias com o posicionamento de um líder que sabe reconhecer e desculpar-se pelos seus erros.

Há um conjunto de palavras e expressões do nosso léxico que utilizamos com elevada frequência no nosso quotidiano, em casa, na rua ou no trabalho: “bom dia”, “boa tarde” ou “boa noite”, “olá” ou “adeus”, “por favor” ou “obrigado” e “de nada” ou “não tem de quê” são seguramente algumas delas.

Utilizamo-las de forma generalizada e transversal na sociedade, independentemente da idade, género, religião ou raça, sem prejuízo, naturalmente, da maior ou menor propensão de cada indivíduo em usar tais palavras ou expressões, em função do respetivo perfil ou traços de natureza comunicacional – entenda-se, por outras palavras, ser mais ou menos introvertido, comunicativo ou mesmo simpático.

Também eu faço uso regular dessas palavras e expressões, seguramente com maior frequência com as pessoas com quem me cruzo ou me relaciono de forma mais próxima ou recorrente no meu dia-a-dia, em detrimento de tantas outras pessoas, tão ou mais importantes na minha vida, com quem, infelizmente, não tenho o privilégio dessa proximidade ou recorrência no contato.

Todas as palavras e expressões que dei como exemplo no início deste texto têm, em simultâneo, uma natureza marcadamente positiva, como se quem as profere queira transmitir, de uma forma simples e mais ou menos pronunciada, uma mensagem de atenção, de simpatia ou de reconhecimento dirigida ao seu respetivo destinatário.

Essas palavras e expressões não têm, todavia, e a meu ver, o poder que a palavra “desculpe” pode ter, nomeadamente quando utilizada de forma ponderada e sincera e não superficialmente ou meramente como um “chavão” como tantas vezes acontece no nosso dia a dia: “olhe, desculpe, pode ajudar-me por favor?”.

Apesar da composição da palavra “desculpe” parecer querer indicar o desfazer de uma “culpa”, daí advindo uma potencial conotação negativa, como se quem a profere queira ver-se livre da sua “culpa”, não é nessa perspetiva que a interpreto neste artigo, mas antes no alcance do próprio ato de pedir desculpa.

Um pedido de desculpa, repito, ponderado e sincero, constitui inequivocamente uma demonstração de humildade. Possivelmente, um gesto de conciliação. Provavelmente, uma manifestação voluntária de vulnerabilidade. Seguramente, um exercício de autoconsciência. Basicamente, uma mensagem que torna evidente que nos equivocamos ou erramos, mas que temos a capacidade de o reconhecer perante outrem.

Adicionalmente, um pedido de desculpa, assumido e despretensioso, não é apenas um mero ato de humildade ou de respeito pelos outros – é também uma demonstração de autoconfiança e de autoestima, contrariamente ao que se possa pensar.

Lembrei-me de escrever sobre este tópico, simples e, não me custa admitir, pouco sofisticado, dada a importância que o mesmo pode ter ao nível dos processos de liderança e de gestão que vislumbramos em muitas organizações empresariais.

Com efeito, acredito que a capacidade de um líder saber reconhecer os seus erros e desculpar-se pode constituir um importante catalisador de confiança e um pilar de uma liderança eficaz e inspiradora para a respetiva organização.

Diria mesmo mais: hierarquia, firmeza, rigor, exigência ou responsabilização (accountability), enquanto conceitos ou práticas relevantes para a competitividade e eficácia de uma organização empresarial, são inteiramente compatíveis e nada contraditórios com o posicionamento de um líder que sabe reconhecer e desculpar-se pelos seus erros.

Ao longo da minha carreira tive o grato privilégio de trabalhar – e aprender – com alguns líderes e gestores, tecnicamente sapientes nas suas áreas de atuação e firmes, rigorosos e exigentes, mas também justos e humildes nas suas atitudes. Saber reconhecer os seus erros, porque afinal todo o ser humano é imperfeito, e, mais ainda, saber pedir desculpa pelos mesmos, tem sido, seguramente, umas das fontes de inspiração na minha carreira.

Termino este singelo texto, com um sincero “obrigado” dirigido a si que leu este texto até ao fim, desejando-lhe um resto de um “bom dia”, “boa tarde” ou “boa noite”, consoante o caso, e pedindo-lhe “desculpa” (em modo “chavão”, claro!) se não deu o seu tempo por bem entregue ou se achou este texto demasiado lamechas.

A origem do Padel e seus benefícios!

A origem do padel, que começou por chamar-se “ténis de alto-mar”, remonta a 1890, quando a bordo de navios ingleses os tripulantes jogavam ténis em espaços mais pequenos, durante as travessias do Atlântico. É já nos anos de 1920 que chega a terra e passa a ser jogado nos parques de Nova Iorque, embora seja no México, num hotel em Acapulco, que surge, em 1969, o primeiro campo de padel feito por Enrique Corcuera. Na Europa, a modalidade difundiu-se com a ajuda da realeza espanhola. A componente social e de convívio entre os jogadores é um dos principais atrativos desta modalidade, praticável em todas as idades.

 

15 boas razões para jogar padel

1 - Cuida do coração

Sendo um desporto de esforços intermitentes, existe um aumento da produção de oxigénio e do volume de sangue bombeado pelo coração. Os jogadores começam a cansar-se menos para fazer os mesmos esforços no seu dia a dia. Este aumento da resistência cardiovascular poderá ser um bom antídoto para problemas relacionados com o coração, como os enfartes do miocárdio.

2 - Tonifica os músculos

Os ganhos de força na prática desta modalidade também são evidentes. São vários os músculos trabalhados em simultâneo. Nas pernas, são as coxas e os glúteos os dominantes, devido à constante posição de semiagachamento. No tronco, fortalece-se, principalmente, a parede abdominal e a região lombar.

3 - Melhora a coordenação motora

O jogo requer destreza na combinação de movimentos. A movimentação dos pés, a funcionar paralelamente com a ação dos braços, solicita de forma constante um forte trabalho coordenativo do corpo. O treino de velocidade e agilidade, tão características desta modalidade, promove uma melhor coordenação motora.

4 - Solicita a sua agilidade

Os movimentos dinâmicos, curtos e multidirecionais das jogadas aumentam o desenvolvimento desta capacidade, visto que ela se caracteriza por trocas rápidas de direção, sentido e deslocamento da altura do centro de gravidade. A flexibilidade também é constantemente posta à prova em diferentes momentos do jogo.

5 - Estimula a capacidade de reação

No padel há muitos sprints curtos durante o mesmo ponto de jogo, bem como inúmeras ações explosivas e de alta intensidade. A imprevisibilidade dos ressaltos nas malhas laterais, nos vidros ou na rede é apenas mais um fator que fomenta o desenvolvimento da capacidade de reação e seus reflexos. Quanto mais rápido e mais ágil o jogador for, mais tempo tem para tomar uma decisão eficaz.

6 - Otimiza a atividade neuromuscular

Existem inúmeras tomadas de decisão em cada ponto disputado. A velocidade entre o momento de pensar a jogada e a sua execução é crucial para, atempadamente, processarmos o gesto técnico.

7 - Ajuda a perder peso

A redução de massa gorda e o aumento de massa muscular constituem também uma evidência. De acordo com alguns estudos, numa hora pode gastar-se, aproximadamente, 500 calorias, melhorando o índice de massa corporal.

8 - Atua na prevenção do envelhecimento

Com o avançar da idade e a consequente degeneração física (órgãos, tecidos) e mental, torna-se fundamental a prática de atividade física. O padel pode ser jogado a um nível de intensidade moderado, sem um grande risco para os grupos seniores.

9 - Promove o espírito competitivo e o ‘‘fair play’’

A euforia da vitória e a frustração da derrota fazem-nos sair da rotina e experimentar novas aprendizagens. O facto de dependermos também de um parceiro ensina-nos a lidar melhor com o erro e a sermos mais tolerantes. Uma das características mais positivas é que a competição muitas vezes se torna secundária, prevalecendo a diversão.

10 - Ajuda a reduzir o stresse

O exercício físico ajuda a libertar tensões acumuladas, a descarregar energias e a ganhar autocontrolo. As sensações positivas geradas são muitas e, talvez por isso, quem experimenta jogar padel nunca mais o larga.

11 - Fomenta o convívio e a socialização

O padel é uma modalidade coletiva, jogada a pares. Partir para a ação e iniciar a sua prática irá gerar novas relações sociais e até novas amizades.

12 - Praticável todo o ano

Modalidade habitualmente jogada nos courts ao ar livre, em dias de inverno pode ser praticada em campos indoor. Mais do que o calor intenso, é o vento que pode estragar uma partida. Inúmeros praticantes encontram aqui uma forma de ter atividade física fugindo à monotonia de um treino de ginásio ou de uma modalidade cíclica, como a corrida, por exemplo.

13 - Ajuda a dormir melhor

Como qualquer outra atividade física, o padel cansa. Isto leva a que o corpo tenha necessidade de recuperar devidamente, proporcionando-lhe uma noite com melhor qualidade de sono e um despertar mais relaxado.

14 - Pode prevenir lesões

É fundamental fazer um bom aquecimento prévio, com exercícios gerais e semelhantes aos que vai pôr em prática e, no final de cada jogo, alongar. Como o padel é predominantemente um desporto assimétrico – desenvolve mais um dos lados –, 
torna-se essencial reequilibrar o corpo com um trabalho de reforço dos músculos menos solicitados e com alongamentos do lado que fica mais encurtado. O ombro está sempre em rotação e, por isso, é também uma das articulações que mais lesões sofrem, a par de joelhos, tornozelos e cotovelos.

15 - É para todos

O padel é uma modalidade inclusiva, que pode ser praticada por todos. Desde os mais novos, a partir dos 5 anos, até aos mais velhos, homens e mulheres, com mais ou menos aptidões físicas e/ou desportivas. Existem projetos para orientar pessoas com incapacidades motoras e facilitar todo o processo de aprendizagem ou a prática da modalidade.

 

Qual o poder de acreditar em si mesmo!

Inicio este artigo com uma pergunta de reflexão: como podemos querer acreditar em quem nos lidera senão acreditamos em primeiro lugar em nós?

Atualmente, os departamentos de RH promovem cada vez mais, nas suas políticas internas, incentivos, benefícios, programas de motivação e de maior envolvimento dos colaboradores nas empresas, contudo, parece que, quanto mais se aprofunda esse tema, mais difícil se torna, manter elevados níveis de motivação, pro-atividade, empenho e dedicação das pessoas nos seios das empresas.

Num artigo anterior, falei-vos do poder da superação a partir da transmissão da visão da empresa baseada no desafio diário dos indivíduos e das equipas. Desafiar pessoas e equipas constantemente. Este trabalho, também é uma tarefa de equipa e do próprio indivíduo. Não basta que os líderes acreditem nas suas equipas e na visão da empresa. É preciso que as pessoas acreditem em si mesmas. Para mim, esta é a génese do sucesso e de superação de qualquer indivíduo.

Creio que vivemos atualmente uma espécie de crise de ausência de “existencialidade corporativa”. Quanto mais liberdade e responsabilização é dada às pessoas, menos acreditam em si próprias? Quanto mais desafios lhes são colocados à disposição, menos se sentem motivadas e empenhadas?

Vou contar-vos numa história.

Havia um reino com muitos súbditos. Estavam descontentes.  Apesar de viverem no palácio, cercados de ouro, deliciosas comidas, festas e favores do rei, sentiam-se totalmente desmotivados e sem paixão pelo que faziam ou como viviam o seu dia-a-dia.

Um dia, o rei sabendo que estavam descontentes e desmotivados, enviou uma carta, convocando todos para uma grande reunião no salão do palácio. Na carta do rei, orientava que somente aqueles que quisessem tratar de interesses maiores do reinado deveriam comparecer. Chegou o dia de se encontrarem com o rei. Muitos dos súbditos curiosos pela chegada do rei aguardavam ansiosos.

Entrou o rei acompanhado de muitos sábios do palácio, mas percebendo que nem todos estavam ali, perguntou: “Porque não vieram todos?” Um dos sábios respondeu: “Caríssimo rei, ouvimos falar que muitos não se acharam importantes o bastante para tratar dos assuntos do reinado e preferiram continuar em seus afazeres.” Então o rei falou para todos os que estavam ali: “Meus caros súbditos. Soube que muitos de vocês estão descontentes com as tarefas e responsabilidades que executam no castelo. Após reflexão vou passar alguns de vós para cargos com maiores responsabilidades. Irei precisar de novos comandantes da guarda, governadores de algumas províncias, comandantes de pelotões do exército e até mensageiros e soldados. Vou lançar-vos alguns desafios e aqueles que passarem vão merecer as novas responsabilidades. Aguardo por vós aqui amanhã.

No outro dia entrou o rei no salão e percebendo menos homens na sala perguntou aos sábios: “Onde estão os outros?”. Os sábios responderam que muitos dos homens, sabendo que teriam desafios, acharam que seriam muito duros e difíceis e preferiram não tentar. Não se achavam preparados ainda para grandes desafios. Ao que o rei respondeu, muito descontente: “Mas eu ainda nem falei quais seriam os desafios!”.

Então o rei passou a primeira tarefa. Cada interessado pelos novos cargos deveria escrever um pequeno texto que contentasse ao rei, porque seria a pessoa indicada para a nova responsabilidade. Chamou alguns escritores do reinado e pediu para que os ensinassem sobre a arte de escrever durante todo o resto daquele dia. No outro dia, entrou o rei no salão e vendo menos homens, perguntou aos sábios:”. Onde estão os outros que estavam aqui ontem? Vejo que faltam muitos!?”. Ao que os sábios responderam: “Muitos acharam difícil a tarefa de ter que escrever um texto e que não conseguiriam fazer a tarefa. Então desistiram. O rei passou o próximo desafio e disse: “Vós tendes  que preparar um discurso para falar para um grande número de pessoas no dia que comemorarmos a festa da colheita da cevada.”

O rei em seguida trouxe os que preparavam os seus discursos e deixou-os o restante do dia a ensina-los a preparar discursos. No outro dia, o rei entrou no salão e vendo poucos súbditos, perguntou aos sábios:” O que houve com os demais que estavam ontem?”. “Caríssimo rei, muitos disseram que não eram capazes de falar para muitas pessoas e desistiram” – Respondeu um dos sábios.

O rei, ainda esperançoso, passou então mais uma tarefa: “Vós tendes que ir a algumas províncias para defender os meus interesses. Terão a minha proteção. Mas encontrarão pessoas muito difíceis de lidar!”. Depois trouxe negociadores do palácio para lhes dar instruções sobre negociação durante o restante do dia. No dia seguinte o rei voltou ao salão e apenas três estavam a aguardar.

O rei então olhou para eles e disse: “Vós tendo sido os escolhidos, ordeno aos coordenadores do castelo que vos encaminhem para os novos ofícios.” O rei percebendo que os três estavam com aparência de espanto e a olhar uns para os outros, cedeu-lhes a palavra. Eles então falaram ao rei: “Amado rei, nós não cumprimos ainda as tarefas dadas para vós. Até estamos a escrever algumas coisas, estamos a treinar falar com o povo, e a arte de negociar, mas precisamos de mais tempo para nos preparar. Nem sabemos se vamos conseguir.

O rei com um sorriso, disse: “Muitos nem tentaram, outros desistiram antes mesmo de saber quais seriam os desafios. Alguns abandonaram o que queriam no primeiro pensamento de que encontrariam dificuldades, e outros na primeira dificuldade que encontraram. Eles não acreditaram neles próprios, como eu poderia acreditar neles?

Vocês foram testados no mais profundo dos testes. Na crença em si mesmo! Para realizar algo importante é preciso acreditar primeiro em si mesmo!”

Creio nas pessoas por princípio, porque todas têm imenso potencial, humano e profissional. Acredito nelas para as ver superarem-se e desafiarem-se diariamente. “Acredito para ver” e com bem mais resultados, do que no “ver para crer”. Ajudar as pessoas a chegarem à melhor versão delas próprias, é uma jornada, que leva o seu tempo, mas altamente recompensadora.

É esta capacidade de acreditar em si próprio em primeiro lugar, que faz de si uma pessoa extraordinária, capaz de superar-se a cada dia quer como pessoa quer no seio de qualquer equipa ou organização. Assim nascem os líderes! Aos líderes atuais cabe o desafio de passar a visão com paixão, coração e dar as condições para que chegue lá!

Seja, em primeiro lugar, o rei do seu reino. Acredite em si próprio e os seus lideres estarão lá para o apoiar e criar o espaço e as condições para se superar.

Artigo retirado do Link to Leaders!