SOCIEDADE IMPARCIAL 15 DE JANEIRO DE 1898

Hoje é dia de Festa e aqui é com poupa e circunstância, pois ela merece!

Fundação: 15 de Janeiro de 1898

Actividade: Banda Filarmónica, Orfeão e Escola de Música

No centro do Núcleo Antigo de Alcochete ergue-se o edifício sede da Sociedade Imparcial 15 de Janeiro de 1898, uma colectividade centenária que se dedica à música através da sua Banda e do Orfeão, que muito prestigiam o Concelho.

A banda da Sociedade Imparcial 15 de Janeiro de 1898 surgiu no âmbito da restauração da autonomia do Concelho de Alcochete na referida data, acontecimento que todos os anos é comemorado com a apresentação de cumprimentos às Autarquias e associações locais.

O ensino da música às crianças do Concelho é uma realidade de destaque, bem como o percurso da prestigiada Banda, que conta no seu palmarés com muitos prémios e que é actualmente dirigida pelo maestro António Menino.

Com prestígio nacional e internacional, a Sociedade Imparcial 15 de Janeiro de 1898 foi distinguida pelo Município de Alcochete com a atribuição do seu nome a uma das ruas da Vila e recebeu a Medalha de Mérito Municipal D. Manuel I em 2009.

 

Viva á banda da minha Terra.

Temos uma nova década?

Sob o ponto de vista matemático, a década acaba em 2019, que utiliza o 0 para iniciar a contagem. É possível comparar essa forma de contagem com a maneira como contamos a nossa idade. Um indivíduo inicia a vida com um ano 0 e, com o passar dos anos, comemora o ano completo e não o que se inicia.

A partir desta lógica, a década chegou ao fim na ultima terça-feira, 31 de dezembro de 2019. É importante lembrar que o uso do zero como é conhecido atualmente foi desenvolvido gradualmente por matemáticos na Índia. Depois, com o contato entre o Islã e a matemática indiana, surgiram os numerais arábicos, que são os que usamos hoje e que foram popularizados na Europa por volta do século XI.

 

Enfim faço votos de um excelente 2020, em especial Saúde para todos!

Minha mensagem de Natal para toda a equipe em Portugal - O que realmente importa!!! Continuar a Fazer Aconteçer.

Mas o que realmente importa a todos vocês e na continuação dos meus desejos de Boas Festas nesta época Natalícia e utilizando parte do texto que vos enviei o ano passado e que para mim esta ainda muito atual, reitero para todos que em 2020 vamos continuar a Fazer Aconteçer.

Sei que em muito ainda eu tenho de melhorar, sei que tenho de ouvir mais, mas posso dizer que aprendi a estar mais atento ao que me rodeia, e a estar focado no essencial e pois como sempre digo em equipe é sempre possivél fazer mais, é sempre possivél fazer melhor, é sempre possivél continuar a Fazer Aconteçer!

Estamos a adicionar mais pessoas á equipe com mais valias e com vontade e isso é inquestionavél que só a somar é que fazemos um grupo de qualidade onde cada um represente activamente o seu papel no dia a dia.

Seguramente continuaremos a mostrar que em Portugal existe um grupo de homens e mulheres muito competentes e com muito valor, disso eu não tenho qualquer dúvida, sempre com muita disciplina, com amizade, com muita determinação, com foco e reseliência, pois só entre todos e com muita entre-ajuda tudo se tornará mais facíl.

Quero aproveitar para agradeçer a oportunidade de crescimento que cada um de vocês me proporcionou, e  mais uma vez agradeçer o vosso excelente trabalho neste ano que agora esta prestes a terminar. Eu estou orgulhoso e de coração cheio pelo que conseguimos juntos fazer e agora com esta nova liderança França-Iberia seguramente ainda vamos fazer mais e melhor...

 

Temos 365 dias de uma pagina em branco onde todos fazemos parte e vamos seguramente fazer algo que nos orgulhe, pois o Sonho comanda a vida...  “No Matter how hard is, or hard it gets, I’m going to MAKE IT”. Lee Brown

 

Que tenham um Feliz Natal em família e que todos tenham um Excelente 2020 cheio de Saúde pois tudo o resto vem...

 

Bruno Pereira Soares

Country Sales Leader

Eaton Industries (Portugal) - Electrical Sector, EMEA

Feedback and Coaching: As Diferenças

E se os líderes das empresas se comportassem como os políticos !

O tema é controverso, bem sei. E, a título de declaração de intenções, saliento que não me anima qualquer espécie de preconceito (pelo menos consciente) nem em relação à política, nem em relação aos políticos.

Faz-me simplesmente alguma confusão que, sendo a política uma atividade nobre, em princípio, eminentemente orientada para a defesa de princípios de cidadania e de uma ordem mais justa para o coletivo dos cidadãos, os políticos por vezes deem de si próprios e das causas que servem uma imagem tão grotescamente diferente dos princípios que protestam defender.

Esta “décalage” é tanto mais impressiva, quanto tanto mais se distancia dos paradigmas que vão fazendo cada vez mais “mainstream” nos contextos da gestão empresarial, onde atualmente se vão enunciando e se vão expandindo práticas totalmente divergentes dos arquétipos destilados pelos discurso e práticas políticas (ou, pelo menos, de alguns políticos).

Vejamos alguns exemplos concretos:

As atuais competências requeridas aos líderes empresariais de comunicação interpessoal, alicerçadas em paradigmas de respeito pelo outro e de negociação “win-win”, desenham-se de acordo com a conhecida expressão “nós temos dois ouvidos e uma boca, e há que agir em conformidade”. Como consequência, treinam-se os ditos líderes em competência como “escuta empática”, “escuta ativa”, “capacidade de comunicação e relacionamento interpessoal”, entre outras, onde o objeto do treino é tornar as pessoas (mais) capazes para estabelecerem relações positivas com os outros e enfrentar e lidar construtivamente com os conflitos, procurando sempre manter uma postura íntegra e deixar “espaço psicológico” ao outro para que ele não perca o contacto com a sua mais genuína pessoalidade.

Ora, se nos deslocarmos para o espaço político, o que assistimos com indesejável frequência, seja em debates públicos, seja mesmo (e talvez sobretudo) nas intervenções na Assembleia da República, é ao espetáculo degradante da "berraria" constante, do insulto desbragado, das explosões emocionais disruptivas dificilmente camufladas de ironia mordaz, e, talvez mais grave do que isto, à exibição tonitruante das opiniões afirmadas como verdades absolutas.

Apesar dessa afirmação ritualista e oca de que “estarmos abertos ao diálogo”, as práticas de (alguns) políticos ostentam na verdade o fechamento obstinado a ideias diferentes, à teimosa determinação de que “razão há só uma: a minha, e mais nenhuma”, e à completa desqualificação da presença e das ideias do outro, num inequívoco exercício de negação de um dos atributos mais valorizados pelas empresas de hoje: a diversidade.

No megalómano esforço de demonstração da verdade própria, alguns agentes políticos tornam-se mais versáteis às perversões da autocentração, confundido a “causa pública” com a “causa própria”, com as consequentes falhas de visão sistémica do sistema global, que pode conduzir a défices críticos de adaptabilidade.

Embora muitas organizações mantenham ainda modalidades de ação e de interação muito semelhantes às anteriormente caracterizadas, há hoje um movimento cada vez mais global no sentido de tornar as organizações um efetivo espaço de valorização pessoal, através de práticas que exponenciam a mais profunda humanidade de cada pessoa.

É esse o verdadeiro segredo do sucesso sustentado: libertar o potencial das pessoas e valorizar o diferente que cada um pode incorporar na organização para que a sua missão e estratégia possam ir mais-além. Porque afinal, como escreveu Burhan Sonmez, “os seres humanos são as únicas criaturas que não se contentam em ser eles próprios”.

Os pilares da liderança

Como formar e motivar? Qual o papel das lideranças? Já diziam os clássicos que a finalidade é o primeiro na intenção e o último na consecução. Temos que ter claro primeiro o “para quê?” e só depois abordar o “como”.

Em primeiro devemos saber “para quê” e “para onde vamos”, se queremos formar e motivar. Liderar é precisamente apontar caminhos, mobilizar em redor de um sentido, alinhar as pessoas naquilo que é a contribuição que carateriza e identifica a organização, o que se denomina Missão Institucional.

Mas ao liderar, temos uma escolha primordial a fazer, que é ao mesmo tempo crítica e dicotómica: qual é a fonte da liderança: o líder ou a missão? O líder, com o seu carisma e a sua personalidade mais ou menos vincada; ou a missão, isto é, a contribuição para o serviço que se presta?

Deve ser a missão!

E esta escolha tem consequências profundas e relevantes na direção e na gestão das organizações, como vamos ver.

Ao colocar-se o maior peso na missão, a relação entre poder e autoridade fica afetada de uma forma radical. Diz-se, no fundo, que aqueles que estão a dirigir a instituição não são a fonte da autoridade, mas que esta está nas ideias plasmadas na missão. A missão é, assim, mais importante que o líder. A missão converte-se na bússola que orienta a ação dos dirigentes e das pessoas na organização.

As numerosas investigações realizadas nos últimos anos dizem que estabelecer uma missão inspiradora permite que cada um conheça qual a contribuição do seu trabalho específico, dando sentido ao empenho diário de cada um. E isto gera um maior compromisso de todos os membros das equipas, propiciando uma maior unidade de ação. Na medida em que se procuram objetivos que vão além dos interesses pessoais ou departamentais, tendem a desaparecer os “silos incomunicados” na organização (“os meus objetivos”, “o meu orçamento”, “os meus clientes”) e reforça-se a unidade organizacional.

O “cliente em primeiro lugar” não quer dizer que só nos devamos preocupar e ocupar dos clientes. Uma organização saudável procura contribuir de forma adequada e equilibrada para a satisfação simultânea dos interesses legítimos de todos os stakeholders principais. Para inspirar e pôr de acordo os membros de uma organização, não basta procurar satisfazer as necessidades do público. Para criar um quadro inspirador, é preciso estabelecer uma missão que contribua para satisfazer simultaneamente as necessidades dos principais grupos de interesse que convivem na organização: os clientes; os colaboradores; a própria instituição; a sociedade; o meio ambiente.

Portanto, para uma organização é fundamental que a equipa diretiva seja capaz de criar um “Para quê?”, uma missão, que incite os seus membros a comprometerem-se na contribuição simultânea para estes stakeholders.

Em primeiro lugar, pois, liderança baseada na missão institucional.
Em segundo lugar, motivação.

Aos profissionais não lhes basta uma retribuição adequada e justa (ainda que sejam sensíveis a estes fatores, evidentemente), mas faz-lhes falta um projeto profissional que lhes permita um desenvolvimento da carreira e uma realização profissional desafiantes.

Os estudos atuais sugerem que se dê prioridade a três fatores motivacionais: propósito, autonomia e talento:

a) Em primeiro lugar, o Propósito, purpose: temos de prestar homenagem à inteligência dos nossos colaboradores, e dar um sentido ao seu trabalho, um suporte cultural para as suas opções profissionais.

·         Por isto, a missão institucional (para além de estar na base da liderança, como vimos) deve estar presente nas políticas de direção de pessoas e de alinhamento estratégico da organização, através:
– Da sua definição mediante equipas multidisciplinares;
– Da sua atualização e matização periódicas;
– E da medição do progresso da consecução da missão, através de parâmetros objetivos.

b) Depois, Autonomia: não faz sentido ter pessoas qualificadas e diferenciadas e dizer-lhes o que têm de fazer… a responsabilidade, nas organizações, deve estar no nível mais elementar possível: o que pode fazer um operacional não deve ser feito por um diretor; o que se pode decidir ao nível do departamento não deve ser decidido no conselho de administração…

E pode dar-se autonomia, também em setores críticos, nos quais os erros são tantas vezes fatais? Sim, pode dar-se Autonomia se se conjugar com um terceiro fator motivacional: o Talento.

c) Em terceiro, e último lugar, talento, formação, capacitação, competências. Ser capaz de fazer melhor, sempre melhor, as coisas que realmente interessam. Os profissionais têm brio e vontade de aprender, de atualizar-se, de ser competentes.

E com o Talento liga-se o tema da Formação. Para ser capaz de fazer sempre melhor, para estar capacitado, para ser competente, necessita-se formação. E necessita-se de que os dirigentes valorizem e promovam a formação, que a encarem como um investimento com retorno garantido.

Liderança-Motivação-Formação: três pilares que, bem articulados, ajudarão a melhorar a valorização das pessoas nas organizações.

 

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José Fonseca Pires é licenciado em medicina pela Faculdade de Medicina da Universidade do Porto (1989), José Fonseca Pires enveredou pela formação em gestão e pela gestão da saúde após fazer o Executive MBA AESE/IESE (2002-2004). Doutorado em Ciências Humanas, Sociales y Jurídicas na Universitat Internacional de Catalunya (UIC-Barcelona, 2017) –  com a tese “Misión, motivación e integración profesional en la gestión hospitalaria” –  é também professor e responsável de área de Comportamento Humano na Organização na AESE.
Assume a direção do PADIS – Programa de Alta Direção de Instituições de Saúde, desde 2004, é  coach na equipa de Coaching directivo da AESE desde 2012, e, a par disso, ainda é membro da Direção da AESE e Associate Partner da DPM Counsuting Portugal.
É autor de vários casos e coautor do livro “Soñando com un hospital optimista”, um guia para revitalizar a humanização dos cuidados que se prestam nas instituições de saúde, lançado em 2018.

O que muda a partir de terça-feira no Código do Trabalho!

Leia aqui as alterações ao Código do Trabalho que entram em vigor na terça-feira. Em causa estão o período experimental, os contratos de muito curta duração e a duração dos contratos a termo.

▲Código do Trabalho de 2009

Antonio Cotrim/LUSA

As alterações ao Código do Trabalho, como o alargamento do período experimental para jovens à procura do primeiro emprego e desempregados de longa duração ou a redução da duração dos contratos a termo, entram em vigor na terça-feira.

O diploma, publicado em 4 de setembro, foi alvo de um pedido de fiscalização sucessiva ao Tribunal Constitucional entregue pelo PCP, Bloco de Esquerda e PEV em 25 de setembro. Em causa, o período experimental, as alterações nos contratos de muito curta duração e a caducidade das convenções coletivas.

As alterações ao Código do Trabalho foram aprovadas no parlamento em julho, apenas com os votos favoráveis do PS e a abstenção do PSD e do CDS-PP, enquanto os restantes grupos parlamentares votaram contra as medidas.

Eis algumas perguntas e respostas sobre as principais alterações:

1.    Qual a duração máxima dos contratos a termo?

A duração máxima acumulada do contrato de trabalho a termo certo, incluindo renovações, baixa de três para dois anos e a duração máxima do contrato de trabalho a termo incerto baixa de seis para quatro anos.

Além disso, as renovações dos contratos de trabalho a termo certo passam a não poder exceder a duração do contrato inicial. Segundo um exemplo do Ministério do Trabalho, para um contrato de trabalho a termo com duração de nove meses, continuam a poder ser feitas no máximo três renovações, mas estas, no total, não podem perfazer mais do que os nove meses, isto é, a duração do contrato inicialmente celebrado.

2. O que muda nos motivos para contratar a termo?

Deixa de ser motivo admissível para a celebração de contrato a termo o facto de se tratar de trabalhador à procura do primeiro emprego ou de desempregado de longa duração.

Por outro lado, mantém-se a possibilidade de contratar a termo quando em causa está o início de funcionamento de empresa ou estabelecimento. Mas essa possibilidade fica restrita às micro, pequenas e médias empresas (PME), isto é, empresas com menos de 250 trabalhadores, contra a anterior possibilidade de empresas com menos de 750 trabalhadores.

3. Quais as principais alterações no trabalho temporário? 

É introduzido um limite máximo de seis renovações ao contrato de trabalho temporário celebrado a termo certo, o que não existia até agora. Esta regra não se aplica em casos de substituição de trabalhador ausente, sem que a sua ausência seja imputável ao empregador, como situações de doença, acidente, licenças parentais e outras equiparáveis.

Se houver irregularidades no contrato de utilização (celebrado entre a empresa de trabalho temporário e a empresa utilizadora), a empresa de trabalho temporário passa a ser obrigada a integrar o trabalhador em regime de contrato sem termo.

4. Qual a duração dos contratos de muito curta duração? 

A duração máxima do contrato de muito curta duração passa de 15 para 35 dias, mantendo-se a duração máxima acumulada de 70 dias por ano.

Além disso, é alargado este tipo de contratos a todos os setores quando, até agora, apenas podiam ser celebrados no setor agrícola e do turismo.

5. O que muda no período experimental dos contratos sem termo?

O período experimental passa de 90 para 180 dias para os contratos sem termo celebrados com trabalhador à procura do primeiro emprego ou desempregado de longa duração.

Até agora, os 180 dias eram apenas aplicáveis aos trabalhadores com cargos de complexidade técnica, elevado grau de responsabilidade ou que pressuponham uma especial qualificação.

Mantém-se o período experimental de 240 dias para os cargos de direção ou superiores.

6. Os estágios contam para o período experimental?

Sim, desde que sejam realizados para a mesma atividade e no mesmo empregador. Por exemplo, se um trabalhador à procura do primeiro emprego fizer um estágio de seis meses e a seguir for contratado pela mesma entidade empregadora, o período experimental de 180 dias já está esgotado.

7. As alterações aplicam-se aos contratos de trabalho em vigor?

Não. As alterações vigoram apenas para os contratos celebrados a partir de dia 01 de outubro de 2019, data a partir da qual entram em vigor as alterações ao Código do Trabalho.

8. Há alterações nos direitos à formação profissional?

Sim. O número de horas de formação a que cada trabalhador tem direito anualmente é aumentado de 35 para 40 horas.

9. O que acontece ao regime do banco de horas?

Este regime deixa de poder ser implementado por acordo individual entre o trabalhador e a entidade empregadora, mantendo-se a possibilidade de ser instituído por instrumento de regulamentação coletiva de trabalho e também por acordos de grupo celebrados mediante a aprovação, em referendo, pelos trabalhadores da equipa, secção ou unidade económica a abranger.

10. Como funciona o banco de horas por acordo de grupo? 

Este novo banco de horas tem por base a realização de um referendo a convocar pelo empregador, que deve informar os trabalhadores abrangidos, os seus representantes (comissão de trabalhadores, comissões intersindicais, comissões sindicais e delegados sindicais) e a Autoridade para as Condições de Trabalho (ACT) sobre o mesmo.

O banco de horas é válido para todos os trabalhadores da equipa, secção ou unidade a abranger desde que aprovado por 65% dos trabalhadores.

No caso das empresas com menos de 10 trabalhadores ou quando o número de trabalhadores a abranger for inferior a 10, e caso não existam representantes dos trabalhadores, o referendo realiza-se em data indicada pela ACT, após pedido por parte do empregador.

11. Os atuais bancos de horas individuais cessam?

Os bancos de horas instituídos por acordo individual que já estejam em aplicação antes da entrada em vigor da nova legislação cessam no prazo máximo de um ano a contar da entrada em vigor das alterações ao Código do Trabalho, ou seja, até ao dia 01 de outubro de 2020.

12. Nos instrumentos de regulamentação coletiva, o que muda no princípio do tratamento mais favorável? 

O pagamento do trabalho suplementar passa a estar incluído na lista de matérias cobertas por este princípio, o que significa que os acordos coletivos, contratos coletivos e acordos de empresa só podem ser alterados se fixarem critérios mais favoráveis para o trabalhador do que aqueles que estão no Código do Trabalho.

Ou seja, só podem determinar que o trabalho suplementar é pago com um acréscimo igual ou superior a 25% pela primeira hora ou fração desta e igual ou superior a 37,5% por hora ou fração subsequente, em dia útil, e com um acréscimo igual ou superior a 50% por cada hora ou fração, em dia de descanso semanal, obrigatório ou complementar, ou em feriado.

13. A caducidade das convenções coletivas mantém-se?

Sim, as convenções coletivas continuam a poder cessar por caducidade e é introduzido um novo motivo para a caducidade, que tem gerado críticas por parte da CGTP e dos partidos à esquerda do

PS.

É que a convenção coletiva pode caducar em caso de extinção ou perda da qualidade da associação sindical ou da associação de empregadores que celebraram a convenção coletiva.

Por sua vez, em caso de caducidade da convenção coletiva, as matérias relativas à parentalidade e de segurança e saúde no trabalho passam a transitar obrigatoriamente para os contratos individuais.

14. Quais as novas regras aplicáveis à denúncia de convenções coletivas?

A denúncia de convenção coletiva passa a ter de ser fundamentada, ou seja, a parte autora da denúncia passa a ter de apresentar à outra parte uma proposta negocial global e uma fundamentação quanto a motivos de ordem económica, estrutural ou a desajustamentos do regime da convenção denunciada.

15. Quando há várias convenções numa empresa, quais as regras a aplicar? 

Quando há, numa dada empresa, uma ou mais convenções coletivas ou decisões arbitrais, o trabalhador não filiado em sindicatos pode escolher qual dos instrumentos lhe passa a ser aplicável num prazo de três meses a contar da entrada em vigor do instrumento escolhido ou do início da execução do contrato de trabalho, se este for posterior.

O instrumento de regulamentação coletiva do trabalho escolhido pelo trabalhador passa a aplicar-se por um período máximo de 15 meses, e o trabalhador passa a poder exercer o direito de escolha apenas uma vez enquanto estiver ao serviço do mesmo empregador, ou de outro a que sejam aplicáveis as mesmas convenções coletivas ou decisões arbitrais.

16. Como funciona a taxa rotatividade excessiva a aplicar às empresas? 

Com as alterações laborais, é criada uma contribuição adicional por rotatividade excessiva a cobrar aos empregadores que tenham um peso anual de contratação a termo superior ao indicador setorial anual em vigor.

A taxa é progressiva, até ao máximo de 2% e a forma de progressão será ainda definida em decreto regulamentar. A primeira notificação para pagamento será efetuada em 2021 e as empresas têm um prazo de 30 dias a contar para pagar.

17. Que trabalhadores não são considerados para efeitos de aplicação da taxa por rotatividade? 

Não são abrangidos os contratos a prazo para substituição de trabalhador em gozo de licença de parentalidade ou substituição de trabalhador com incapacidade temporária para o trabalho por motivo de doença por período igual ou superior a 30 dias.

Ficam ainda de fora os contratos de trabalho de muito curta duração e as situações em que, pelo tipo de trabalho ou pela situação do trabalhador, o contrato tenha de ser celebrado a termo.