É um líder acesivél? A sua equipe pode contar consigo?

Numa economia em que os relacionamentos desempenham um papel cada vez mais preponderante, a confiança surge como a principal moeda de troca. Enquanto líder, depende de si definir o valor desta moeda na sua organização e levar a cabo a árdua tarefa que é construir a sua reserva de confiança. 

Um dos desafios que os líderes enfrentam é o facto de, para muitas pessoas, a criação de confiança se enquadrar nas soft skills difíceis de avaliar de forma clara e pragmática. Uma coisa é saber que a confiança é forte porque a sente, mas o que pode realmente fazer para a potenciar?

Ter confiança começa com a compreensão de que, embora a confiança possa manifestar-se como um sentimento, se baseia nas avaliações que vai fazendo – e que os outros vão fazendo – ao longo do tempo, de forma consciente ou inconscientemente. A chave é ser claro no que se suporta para fazer uma avaliação honesta de se é digno de confiança, e identificar o que precisa de trabalhar a fim de aumentar a confiança depositada em si. Ou seja:

Está a ser autêntico?
Se quer aumentar a confiança tem de se certificar que as suas crenças e atitudes estão alinhadas com suas ações.

Os seus colaboradores vão interpretar as inconsistências entre o que diz e o que faz como uma falta de sinceridade e de autenticidade, mesmo quando não conseguem perceber por que há uma incongruência. Quando as pessoas sentem que não está a ser autêntico, a confiança que depositam em si é minada. Por outro lado, a autenticidade fortalece a confiança porque passa a mensagem de que se importa o suficiente para ser honesto consigo mesmo, além de que está a relacionar-se com os outros de forma autêntica.

Lembre-se desta frase de Theodore Roosevelt: “as pessoas não se importam com o quanto você sabe até saberem o quanto você se importa com elas”. Ser autêntico demonstra que se preocupa, característica fundamental para a construção de confiança enquanto líder eficaz.

Pergunte a si mesmo:

1. Digo às pessoas o que realmente penso ou o que penso que elas querem ouvir?

2. Reconheço realmente a minha equipa e o trabalho que faz? Expresso esse reconhecimento com frequência e sinceridade?

3. Dedico tempo a explicar a visão e os objetivos junto dos meus colaboradores de uma maneira que demonstra o seu valor e o quanto significam para mim? Converso com eles no sentido de os ajudar a fazerem o mesmo por si próprios?

É honesto quanto às suas capacidades?
Os melhores líderes são claros sobre o que sabem e o que não sabem, e têm noção daquilo em que são bons vs. as áreas em que precisam de confiar noutras pessoas. A prova de que está a ser honesto quanto às suas capacidades dá-se quando pede ajuda e refere o tipo de apoio de que precisa para cumprir os seus objetivos.

Pergunte a si mesmo:

1. Procuro conselhos cedo e com frequência?

2. Sou sincero quando não sei a resposta?

3. Congratulo de forma aberta aqueles que contribuem para o nosso sucesso?

Age com integridade de forma consistente?
As pessoas observam os seus líderes com muita atenção. Reparam se a liderança mantém os seus compromissos com os outros e, sobretudo, com ela própria. As suas ações, e não as palavras, vão transmitir as suas prioridades tanto em relação aos colaboradores como aos compromissos.

Pergunte a si mesmo:

1. Estou a fazer o que tenho apregoado?

2. Cumpro os meus compromissos de forma consistente – e assumo a responsabilidade quando não o faço?

3. As minhas ações e o que exijo aos meus colaboradores transmitem as prioridades que estabeleci para mim e para a minha equipa?

No final, a questão que se deve colocar é: em que posso trabalhar no sentido de melhorar a confiança que inspiro nos outros enquanto líder?

Para ter melhor perceção, e quais os aspetos que pode aprimorar, experimente fazer o survey “Inspira confiança nos outros?”.

 

Fonte: HalogenSoftware 

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Transformação digital (e não só) ao serviço da formação de novos líderes

Esta semana, participei num evento onde abordava esta Temática - Acelarar a Transformação digital, VISTA no ambito de players mercado digital, e de infraestrutura.

 

Participaram, neste evento organizado pela ARROW, as empresas convidades: NETAPP, VMWARE, FORTINET e EATON, e convidado especial IDC, e ambos estão em sintonia em relação a esta tematica, mas aqui vou transcrever do protal da Liderança, uma outra visão que se enfoca no conceito visto de forma abrangente na formação de novos líderes.

Transcrição:As organizações enfrentam dois grandes desafios no que diz respeito à próxima geração: como reter estes talentos e como os formar para serem os novos líderes.

A realidade virtual e a gamificação são duas vias a explorar.

Teresa Santos

“Mudam-se os tempos, mudam-se as vontades” é uma expressão com a qual cresci e que continua a ser atual. Nascem novas gerações com características e vontades diferentes das suas antecessoras e mantém-se o desafio de preparar novos líderes.

Sendo cinéfila, gostava de partilhar um filme que me inspirou: “Invictus”, que conta a história de Nelson Mandela, eleito presidente da África do Sul em 1994. Reconhecendo a África do Sul como um país racista e dividido, efeitos do apartheid, Mandela aproveitou a proximidade do Campeonato do Mundo de Rugby, que se realizava no país pela primeira vez, para unir a população. O presidente convidou o capitão da equipa sul-africana para uma reunião e incentivou-o a acreditar que podiam ser campeões mundiais. É um filme que mostra um líder com visão, que lidera pelo exemplo, e onde os valores morais, que se regem por princípios universais, são os fatores determinantes para a mobilização das pessoas e a conquista de objetivos. 

Muito se tem escrito sobre os Millennials, a próxima geração de líderes, com diferentes característicasdas gerações anteriores. Lideranças mais hierarquizadas, em que alguém dita ordens de um gabinete, já não fazem sentido (se é que alguma vez fizeram), e com os Millennials, garantidamente, “não pegam”. Esta geração cresceu num mundo em que se respira tecnologia e estar online é algo natural. Procuram um feedback regular, uma progressão rápida na carreira, poder discutir estratégias e ideias, ter flexibilidade em relação ao local a partir do qual trabalham e encontrar um maior equilíbrio entre vida profissional e os projetos pessoais. Deste modo, colocam-se dois grandes desafios às organizações: como reter estes talentos e como formá-los para serem os novos líderes.

Analisando as tendências tecnológicas na aprendizagem, área em que trabalho há mais de duas décadas, há duas que considero que devem ser exploradas para a formação de novos líderes: realidade virtual e gamificação.

A realidade virtual permite-nos criar cenários imersivos que reproduzem situações reais mas em ambiente simulado. Imaginem um cenário de incêndio. O líder, à medida que vai tomando as suas decisões, vai vivendo as consequências das mesmas, tal como um empreendedor que acabou de criar a sua empresa e lida com os desafios de fazer vingar os seus produtos e/ou serviços num mercado globalizado e precisa de motivar a equipa. Numa experiência assim, podemos introduzir a figura do formador com um papel de facilitador no processo de aprendizagem, simulando role plays, em que outros líderes são preparados ao mesmo tempo, e há uma dinâmica coletiva, vivendo a mesma experiência e tomando decisões em simultâneo.

A gamificação da experiência de liderança num contexto real é outra abordagem. Por exemplo, definindo uma missão para cumprir no período de um ano com objetivos bem identificados; com a ajuda de uma equipa de personas, com características distintas para ajudar a trabalhar as skills do líder e premiando-o ao atingir objetivos; com sessões de coaching individualizado, acesso a mais conhecimento sobre temas de liderança, ou acesso a novos desafios.

Ou seja, o que defendo é trazer as dinâmicas de jogo com indicadores reais para premiar e motivar o desempenho de sucesso e para criar poderes no sentido de ajudar a resolver as situações de maior adversidade.

O lidér em foco.

A liderança com foco mantém o controlo da agenda, não é a agenda que toma de assalto a liderança.

Ter foco é a qualidade do líder mais desejada e procurada nos tempos que correm. O número de tarefas multiplica-se pelo número de solicitações e o tempo disponível, que é implacável no seu ritmo, não tem privilegiados. Um líder com foco usa o tempo como seu aliado. E faz uma única coisa: a mais importante, à qual deve dar atenção magna, até conseguir terminá-la. Usa o método OHIO (only handle it once, i.e., lida com a tarefa uma única vez: começa e acaba!). O que é da competência do líder, ele processa e com a atenção dirigida nessa direção, mantendo a mente hermeticamente fechada a todo o tipo de distrações. O líder com foco mantém o controlo na sua agenda, não é a agenda que toma de assalto o líder. O líder com foco é o owner/dono do seu planeamento e faz acontecer a um ritmo antecipado.

Portal da Liderança

Pessoas mais produtivas, colocam sempre estas 5 questões:

Os ases da produtividade eliminam o superficial. E não se deixam empatar por quem desperdiça tempo.

Os trabalhadores mais eficientes, e inteligentes, sabem fazer as melhores perguntas no seu dia a dia. Já quem se perde, desperdiça tempo e destrói valor não se incomoda a colocar questões sobre as tarefas que está a concluir – executa-as sem sequer pensar no que está a fazer. Os funcionários que questionam o seu dia tiram o máximo proveito do mesmo. E fazem mais que priorizar. Tendem a fazer as perguntas difíceis numa base diária e, em seguida, respondem com ação. 

1.ª Qual é a principal prioridade?
Convém olhar sempre para a lista de tarefas (depois da rotina matinal, é claro) e decidir o que tem de ser feito naquele dia. Há uma entrega crucial para fazer? Tem contactos/telefonemas importantes agendados? Comece o dia a escolher um aspeto que não é negociável e concretize. 

2.ª Quais são os obstáculos?
Em seguida, veja quais são os obstáculos. Tem de pegar no carro para ir a uma reunião no centro da cidade? A reunião marcada para a tarde vai ser tensa? – Aqui a questão é como deve gerir o nível de stress, e não o tempo. E como conseguir contornar os obstáculos.

3.ª Qual é o cliente para isto?
Aspeto extremamente importante, se estiver a comunicar algo – por telefone, e-mail, vídeo… o que quer que esteja a usar nesse dia: o verdadeiro sinal de alguém improdutivo é não pensar no cliente final.

4.ª Como criar valor?
A perda de produtividade e a criação de valor mínimo andam de mãos dadas. As pessoas que não são produtivas não estão a criar valor – estão a perder tempo. A cada novo projeto ou tarefa, pergunte como essa atividade está a criar valor direto e mensurável.

5.ª O que ignorar?
Este é um conceito libertador para se lembrar numa base diária – de que há algumas coisas que não vale a pena fazer. Ou seja, estabelece o que precisa de ser feito, identifica o seu público e cria valor; em seguida salte tudo o que for supérfluo, uma perda de tempo ou que não seja prioritário. Isto porque os ases da produtividade eliminam o superficial.  

Com estas cinco questões diárias aumenta a sua produtividade e torna-se mais eficaz.

Fonte: Inc.com

Organograma nos dias de hoje... ou então estão OUT!!!

Os 10 piores hábitos que os funcionários apontam aos líderes

O líder não tratar os colaboradores com consideração e respeito já é mau o suficiente. Mas há algo ainda pior – a liderança inconstante.

Pense no superior hierárquico com o qual menos gostou de trabalhar – é provável que tivesse um mau hábito (ou mais) que fez com que tivesse dificuldade em lidar diretamente com ele/a. Mas há ainda pior do que qualquer má atitude de que nos lembremos, de acordo com pesquisa recente – a inconsistência, ou seja, os líderes imprevisíveis.
Num estudo realizado em 2015 a Harris Interactive pediu aos participantes que revelassem coisas que os patrões tivessem feito que os tenham levado à loucura – e assim se reuniram nove tipos de mau comportamento por parte das chefias. Mas um estudo recente deparou com um tipo de comportamento ainda pior – e é algo que os funcionários nem sequer identificam por si próprios. Primeiro, vamos ao top 9 das más atitudes de que os trabalhadores se queixam na pesquisa Harris. Em seguida passamos para o mau hábito mais surpreendente que um superior hierárquico pode exibir.

1.º Não pergunta sobre a minha vida fora do trabalho (23%)
Este tipo de comportamento sugere uma falha em reconhecer que os funcionários são realmente pessoas – em vez de apenas nomes no organigrama.

2.º Não fala comigo por telefone (ou pessoalmente) (34%)
O que sugere uma falta de interesse ou de flexibilidade.

3.º Não sabe o meu nome (36%)
Este é quase autoexplicativo, reflete uma falta de cuidado/atenção.

4.º Não faz uma crítica construtiva (39%)
Aqui pode significar tanto falta de feedback como falta de tato ao dar feedback negativo ou neutro.

5.º Fica com o crédito das ideias dos outros (47%)
O mau hábito sugere completa falta de liderança e ética ou incapacidade de comunicar de forma eficaz.

6.º Recusa falar com os subordinados (51%)
Comportamento que revela arrogância, e potencial desorganização.

7.º Não tem tempo para se encontrar com os colaboradores (52%)
Indica falta de cuidado, incapacidade de comunicar bem.

8.º Não dá indicações claras (57%)
Sugere falta de competências de comunicação ou falta de visão.

9.º Não reconhece as realizações dos trabalhadores (63%)
O mau comportamento aqui é óbvio – ninguém gosta de ser desvalorizado.

Estes maus hábitos fazem todos sentido, mesmo que alguns sejam um pouco semelhantes. Mas há outro comportamento que um estudo mais recente denota – e que os inquiridos da primeira pesquisa nem sequer identificam; é um tipo de atitude que só se tornou evidente quando investigadores independentes observaram esses mesmos respondentes e perceberam o que se passava. E que é: “o meu chefe é inconsistente”.

Se é para se ser mau, que o seja de forma consistente
Os funcionários sofrem um maior impacto negativo no seu bem-estar e na produtividade quando o mau comportamento do chefe é inconstante, por oposição a uma má atitude consistente. “Seria de pensar que quanto maior equidade, melhor. Mas não é bem assim. É melhor que os supervisores sejam sempre maus, de forma consistente, do que serem justos às vezes e injustos noutras. As pessoas querem saber o que podem esperar quando vão trabalhar”, refere Fadel Matta, investigador principal do estudo da Universidade de Michigan, ao jornal "The Washington Post".
A pesquisa foi dividida em duas fases. A primeira consistiu numa experiência em laboratório, em que estudantes universitários foram ligados a monitores cardíacos e orientados para executar uma tarefa cognitiva (estimarem o preço das ações de uma empresa hipotética). Um terço dos estudantes recebeu feedback positivo. A outro terço foi dito que estavam a ter um fraco desempenho (com frases negativas como “tudo o que posso dizer é que desejava trabalhar com outra pessoa” ou “é chato trabalhar com uma pessoa desmotivada”). Outro terço obteve uma mistura dos dois tipos de reação – algum reforço positivo combinado com feedback negativo. Os que receberam retorno positivo tiveram melhores resultados; mas não foram os que tiveram feedback negativo que tiveram pior desempenho – foram aqueles que receberam as mensagens contraditórias.

Ao menos deixe-me saber o que esperar
Em separado, cerca de 100 trabalhadores e os seus chefes foram convidados a preencher inquéritos ao longo de três semanas. Os funcionários foram testados quanto à sua perceção de justiça, e as chefias em relação à sua capacidade de manter o autocontrolo. “Mais uma vez”, de acordo com o Post, “os colaboradores com os líderes imprevisíveis eram mais propensos a ser stressados, insatisfeitos com os seus empregos e emocionalmente exaustos que aqueles que disseram que foram sempre tratados de forma injusta”.

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