O meu Sistema de Comunicações foi comprometido e agora?

Diariamente surgem ameaças no mundo das TI como, vírus informáticos, novas técnicas utilizadas pelos Hackers, que são exploradas por indivíduos com o objetivo de gerar lucro fácil  e/ou comprometer o funcionamento dos sistemas, obrigando a paragens inesperadas resultando em perdas consideráveis para as empresas.

Se está nesta fase é porque algo correu dramaticamente mal. Este é um caso criminal, que deverá ser comunicado de imediato às autoridades competentes (a queixa poderá ser apresentada em qualquer esquadra da PSP ou posto da GNR).

A LEI 109/91, de 17 de Agosto relativa à Criminalidade Informática, no seu ARTIGO 221º - BURLA INFORMÁTICA E NAS TELECOMUNICAÇÕES enquadra juridicamente o sucedido

O que poderia ter feito para evitar?

As notícias que diariamente conhecemos pelos média, devem agir como motivação para que os responsáveis pelas empresas e organizações preparem as suas defesas, porque estas tragédias não acontecem só aos outros.

Como forma de aumentar e dificultar este tipo de atos, alguns fabricantes de segurança recomendam a adoção imediata das seguintes ações:

• Todos os equipamentos, sem exceção, devem estar devidamente atualizados com as últimas versões de software disponíveis;
• Os sistemas devem ser intervencionados por técnicos devidamente credenciados.
• Solicitar ao Operador das telecomunicações para barrar destinos de comunicações não utilizados;
• Muito importante - Mudar regularmente as palavras-passe de acesso aos sistemas e das aplicações dos dispositivos;
• Reforçar as políticas de acesso e a arquitetura da rede, com mecanismos de segurança eficazes;
• Auditar regularmente as comunicações;
• Auditar regularmente todos equipamentos expostos à Internet.

O esforço tem que ser constante e se baixar não adotar esta medidas, preventivas, a sua empresa ou organização poderá ser a próxima vítima.

Lide com a "Pressão", como um atleta!!!

Muitos atletas de alta competição atribuem parte do sucesso ao estado mental antes e durante as competições. Quer bata um recorde mundial da modalidade ou faça a melhor apresentação da história, trata-se de ter um conjunto de ferramentas para lidar com o stress, explica uma psicóloga que acompanha desportistas de topo. 

Quando pensamos no treino de atletas para competições como os Jogos Olímpicos, é comum focarmo-nos mais na parte física: quanto comem num dia (muito), como esculpem o físico perfeito para competir, como aliviam a dor, etc. Mas depois há o outro tipo de treino – o mental. O que significa estar psicologicamente preparado para uma maratona, por exemplo? É algo que não se quantifica da forma como se conta as calorias ingeridas. Ainda assim, muitos atletas de alta competição atribuem o seu sucesso, pelo menos em parte, ao estado mental antes e durante o evento. A golfista americana Lexi Thompson, por exemplo, refere que tem de “manter uma atitude positiva, porque o golfe é 80% parte mental”.

A psicóloga americana Kristin Keim, que acompanha atletas de alta competição, muitos dos quais participaram nos Jogos Olímpicos Rio 2016, no Brasil, explicou recentemente à revista Business Insider que o esquema de treino mental que usa é diferente para cada cliente. Mas, em geral, o seu objetivo é ajudar os atletas a criarem um conjunto de ferramentas ao qual podem recorrer quando se sentem stressados ou sobrecarregados – e que são as mesmas ferramentas que recomenda a quem se sinta sob pressão no trabalho.  

Por exemplo, Kristin Keim ensina os clientes a “controlarem o controlável”, por comparação com os eventos que estão fora do seu controlo. Para esse fim, incentiva os atletas a desenvolverem uma rotina que praticam antes do treino e antes da competição em si. Outro aspeto em comum no seu treino é a visualização. A psicóloga pede com frequência aos clientes que visualizem como irá ser todo o seu dia – desde o acordar à ida para o trabalho (caso tenham um emprego), passando por um percurso de bicicleta de duas horas, por exemplo. Uma vez mais, trata-se de assumir o controlo sobre aquilo que pode. Sim, o dia vai ser stressante, mas em vez de se sentirem assoberbados, os clientes de Kristin Keim aprendem a dizer: “Estou no lugar do condutor. Estou aos comandos. Vou ter um dia bom”. Estes também são incentivados a manter um diário/registo, especialmente se se estiverem a sentir demasiado pressionados ou com dificuldade em dormir.

No caso da ciclista americana Megan Guarnier, que Kristin Keim acompanhou nas Olimpíadas do Rio de Janeiro, a psicóloga ajudou-a a não pensar em demasia nas coisas. “Confia apenas que és a melhor”, declara ela à atleta e a clientes com dificuldades similares. Curiosamente, Kristin Keim afirma que a parte mais fácil dos Jogos Olímpicos é muitas vezes a prova em si, por comparação com a antecipação e as expetativas criadas. Quando os atletas arrancam com a bicicleta, começam a correr ou a nadar, estão “de volta a casa”, explica. E diz-lhes “vai, encontra a tua onda, e faz aquilo que sabes fazer”. O tema principal por detrás de todas as ferramentas/capacitação de Kristin Keim é o mindfulness, ou plena consciência (treino baseado na conexão mente-corpo que ajuda a observar a forma como se pensa e sente acerca da vida, das experiências, seja bom ou negativo; consiste em prestar atenção ao momento presente sem ficar apegado ao passado ou se preocupar com o futuro), e é frequente incorporar a meditação no seu plano de treino – nem que seja só 10 a 15 minutos por dia. De um modo geral, ela ensina os clientes a permanecerem no momento, em vez de deixarem os seus pensamentos fugirem para o desempenho passado ou futuro – e esta é uma parte fundamental da meditação. Pensar no futuro pode criar ansiedade (há estudos que o corroboram) e pensar sobre o passado pode contribuir para a depressão, refere a psicóloga. O objetivo destas práticas é chegar a um nível de excitação ótima para a competição, o que geralmente significa tentar sentirem-se animados e motivados, em vez de ansiosos. Este princípio aplica-se à preparação para uma reunião importante com o seu chefe, quando tem de fazer uma apresentação, ou tem um prazo apertado de entrega de um projeto – ou seja, em situações que a maioria de nós enfrenta todos os dias.

Kristin Keim considera que falarmos com nós próprios é crucial, quer se seja um atleta olímpico ou não. E ensina muitas vezes os clientes a reformularem os seus pensamentos negativos. Por exemplo, em vez de pensarem “não sou bom a falar em público” antes de uma conversa, dizerem a si mesmos “tenho andado a praticar e estou preparado”.

Talvez a parte mais importante do acompanhamento de Kristin Keim esteja em aprender a apreciar o que se está a passar mesmo à sua frente. “Todos precisamos de nos lembrar deste aspeto”. E recomenda que dediquemos um momento para entrar em sintonia com todos os nossos sentidos: “como parece realmente o ambiente à sua volta?”.Em última análise, quer bata um recorde mundial de ciclismo ou faça a melhor apresentação da história, trata-se de “desfrutar esse momento”.

Texto retirado - Portal da Liderança

Siga 5 métricas cruciais, para medir o desempenho...

1 - Rácio sim/não
Quando se inicia um negócio de risco vale a pena dizer sim a tudo: aos clientes (mesmo aos mais exigentes) prontos a fazer negócio consigo; aos funcionários dispostos a trabalhar consigo; aos potenciais parceiros e investidores que querem juntar-se a si. Mas, assim que a sua estratégia estiver definida, deve dar mais respostas negativas/negar mais oportunidades do que as que responde de forma positiva. Aponte para um rácio de 20-para-1 em termos de “não” e “sim” no sentido de conseguir obter o enfoque de que precisa para vencer a competição.

2 - Número de refeições com influenciadores
Uma das suas funções mais importantes enquanto líder é potenciar e nutrir relacionamentos com as pessoas que têm a capacidade de erigir ou mandar abaixo o seu negócio. Defina uma meta semanal para o número de pequenos-almoços, cafés, almoços e jantares a ter com os 250 maiores influenciadores na sua área, e verá que a capacidade de conseguir que as coisas avancem vai melhorar de forma significativa. Precisa de uma boa razão para entrar em contacto com estas pessoas? Pode, por exemplo, configurar alertas nos motores de busca com os seus nomes para se manter atualizado sobre aquilo em que estão a trabalhar. 

3 - Horas no “fluxo”
Pare de deixar que as “minudências” surjam no caminho do trabalho real – aquele que acrescenta valor ao seu negócio, e estabeleça no calendário quais são as suas prioridades. Dedique cerca de 90 minutos (seguidos) todos os dias, ou um dia por semana, a entrar no estado de “fluxo” e tratar dos assuntos que estão a criar maior atrito e com os quais tem de lidar para fazer a organização ir para a frente. Só este pequeno passo vai melhorar os resultados de forma drástica.

4 - Cérebros utilizados
A razão pela qual a maioria das empresas unicórnios ganha dimensão deve-se ao facto de atraírem as pessoas no sentido de lhes darem contributos e ideias todos os dias, seja através de comentários sobre os produtos ou com posts de conteúdos. Quanto mais “cérebros” recrutar, dentro ou fora da sua empresa, para o ajudar a lidar com qualquer que seja a oportunidade ou desafio que estiver a enfrentar – seja via crowdfunding, fazer uma pergunta na página de Facebook, ou pedir opiniões aos clientes – maiores são as probabilidades de agitar o seu setor.

5 – Tempo dedicado a pensar
Os seus esforços não vão resultar em nada de criativo se não permitir que as suas melhores ideias incubem. Siga o exemplo de Warren Buffett e dedique todos os dias algum tempo a uma leitura calma e a pensar. É recomendável dedicar pelo menos uma hora diária à aprendizagem, como fazia Ben Franklin. Não consegue ter tempo? Enquanto estiver a caminho de reuniões, por exemplo, pare de olhar para o telemóvel e ouça um podcast ou contemple o que tem estado a ler. Vai ficar surpreendido com o que sai do seu cérebro se por vezes lhe der um descanso. 

Texto – Retirado “Portal da Liderança”

Tentar equilibrar o trabalho com a vida familiar desiquilibra-nos?

Já todos sabemos que, para termos um excelente equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal, não devemos levar trabalho para casa, e que é de evitar tratar as questões pessoais no horário de trabalho. Pois… não é bem assim, aponta um estudo recente, publicado na revista americana Human Relations. 

 

Ao tentarmos manter o trabalho e a vida familiar separados podemos estar a ficar ainda mais stressados – tentar integrar as duas vertentes é a melhor estratégia para encontrar o equilíbrio e ter maior eficácia, sugerem os investigadores responsáveis pela pesquisa, realizada junto de mais de 600 trabalhadores nos EUA.

Os cientistas afirmam que, “no geral, os resultados obtidos sugerem que a integração, em vez da segmentação, pode ser a melhor estratégia de gestão” da separação das águas “a longo prazo para minimizar a esgotante auto regulação”, enquanto permite atingir “níveis mais altos de desempenho nas inevitáveis ​​transições entre o trabalho e a família”. É muito mais difícil alternar entre o papel desempenhado no emprego e o papel que temos em casa se tentarmos mantê-los completamente separados, indica a pesquisa. Estarmos envolvidos de forma ativa num papel enquanto pensamos no outro designa-se de “transição cognitiva” – quanto maior for a separação entre os papéis maior será a transição. E é este tipo de transições que pode causar stress, bem como enfraquecer o nível de energia, uma vez que se tenta banir os pensamentos relacionados com o outro papel para se concentrar na tarefa que tem em mãos. Por exemplo, pode estar sentado à secretária quando de repente lhe ocorre que tem de ligar para a escola do seu filho. A tentativa de afastar o pensamento e de se concentrar no trabalho vai resultar num aumento de stress, enquanto reduz a capacidade de concentração.

Os investigadores sugerem que os empregadores deveriam permitir que os funcionários integrem a vida pessoal na profissional, e vice-versa. “No longo prazo, pode ​​ser melhor permitir que os trabalhadores tratem de assuntos pessoais e recebam telefonemas ocasionais de casa, em vez de configurar políticas que estabelecem limites rígidos”.

E se a maioria das pessoas procura ter um equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal, há nacionalidades que estão mais perto de o conseguir que outras. De acordo com o Better Life Index, da OCDE - Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico, a Dinamarca é o país com o melhor equilíbrio entre a vida familiar e o emprego nas 20 nações da OCDE analisadas. A maioria dos trabalhadores em solo dinamarquês não trabalha longas horas seguidas, e as políticas governamentais apoiam as famílias com crianças pequenas, permitindo que as pessoas equilibrem o trabalho com a vida doméstica. O top 10 deste índice é composto pela Espanha, no 2.º lugar, pelos Países Baixos no 3.º, seguidos pela Bélgica, a Noruega, a Suécia, a Alemanha, a Rússia, a Irlanda, e o Luxemburgo na 10.ª posição. 

Fontes: Human Relations, OCDE, Fórum Económico Mundial

Lidere com um toque pessoal

Cada vez mais, liderar não se trata apenas de factos e números, trata-se de apresentar um ponto de vista que chega às pessoas e as inspira – de liderar com proximidade.

Para tal tem de conhecer o seu público e de estabelecer uma ligação pessoal. 

Eyal Lifshitz

Nesta era da tecnologia é fácil escrever livros sobre como a revolução tecnológica exige uma revolução radical na gestão. Enquanto CEO de uma empresa de tecnologia no coração de Silicon Valley, a BlueVine, discordo desta ideia: a tecnologia mudou no mas a natureza humana não. A teoria pode parecer boa no papel, mas as inúmeras interações diárias é o que realmente importa.

Agora que estou a liderar uma empresa pela primeira vez, tenho tido muitas oportunidades de aprender com essas interações. E um princípio de gestão que se cristalizou para mim na qualidade de CEO é o poder duradouro do toque pessoal. Numa altura em que os costumes e as expetativas para o local de trabalho estão a mudar rapidamente, a interação pessoal é uma constante que pode criar sucesso na organização. Com este conceito em mente, seguem-se quatro princípios pelos quais oriento o meu estilo de liderança: 

1 – Construa uma organização de que os trabalhadores se orgulhem. Liderar uma equipa jovem é uma experiência que partilho com a maioria dos CEO, dado que hoje os Millennials constituem grande parte da força de trabalho. Esta geração de talento tem uma identidade complexa: por um lado, querem fazer parte de algo maior que eles mesmos, e, por outro lado, têm um forte sentido de individualismo.
Nas entrevistas de emprego, os candidatos, mesmo os que estão a entrar no mercado de trabalho, perguntam muitas vezes: “por que é a sua empresa melhor que este ou aquele concorrente?”. É uma pergunta que não se ouve fora de Silicon Valley, e deve-se ao grande desejo de estar alinhado com uma organização vencedora. O que coloca um peso sobre mim e outros CEO com jovens forças de trabalho no sentido de articularmos uma visão clara para as nossas empresas e garantirmos que somos capazes de agir em consonância.

Ao mesmo tempo, estes funcionários precisam de se sentir realizados, bem como ter orgulho na empresa. Tal significa capacitar as pessoas para que sintam que podem ser bem-sucedidas nas suas funções, dando-lhes espaço em termos operacionais para progredirem em termos profissionais – por vezes através do fracasso e feedback. As recompensas desta abordagem são substanciais: a Deloitte constatou que as empresas “focadas na missão” têm níveis de inovação 30% mais altos e mais 40% de retenção. Cada vez mais, liderar não se trata apenas de factos e números, trata-se de apresentar um ponto de vista que chega às pessoas e as inspira. Conheça o seu público, faça uma ligação pessoal entre a sua empresa e as tarefas em curso.  

2 - Envolver os funcionários é mais importante que nunca. O envolvimento é a chave para fazer a ponte entre o individualismo vincado e o desejo de fazer parte de uma organização vencedora. As empresas vencedoras utilizam vários pontos de contacto para manterem todos empenhados e focados em proporcionar um serviço e/ou produto valioso.

Pode formar um poderoso vínculo entre trabalhador e empregador através de várias táticas. Os principais pontos de contacto podem incluir reuniões mensais de proximidade para unir a equipa física e figurativamente; happy hours orientadas para a equipa e para o desenvolvimento de camaradagem; e até mesmo merchandising da empresa. Recentemente testemunhei a emoção com que os nossos colaboradores receberam a entrega no escritório de blusões com o nosso logótipo estampado e o orgulho com que os vestiram.

E há os pontos de contacto como o reconhecimento privado do excelente trabalho realizado, que pode ser igualmente poderoso. Percebi que uma das melhores formas de promover o envolvimento é simplesmente estar disponível – saber que há um canal direto para o CEO, e que este vai arranjar tempo para o ouvir – tem um impacto positivo na experiência do colaborador.

Infelizmente, apenas um em cada três funcionários está envolvido na organização em que trabalha, de acordo com a Gallup. Dado que trabalhadores envolvidos e motivados são a força vital das empresas, contribuindo para a inovação, as receitas e o crescimento, esta é uma área-chave do meu foco de gestão – e deve ser para todos os CEO. 

3 - O feedback tem melhor aceitação quando é informal. Durante décadas a avaliação anual de desempenho foi a principal forma de se saber quão bem se estava a executar as funções. E se esta ainda é a norma para a maioria das organizações – menos de 10% das empresas Fortune 500 deixaram de fazer avaliações anuais –, cheguei à conclusão de que o feedback direto, informal e no momento é um complemento altamente eficaz a este programa estruturado.

Feedback rápido significa que o destinatário tem coaching enquanto a situação ainda está fresca. A informalidade diminui os riscos e também reduz a hipótese de o visado estar na defensiva. O facto de ser direto – dado por alguém envolvido em vez de por alguém que reuniu impressões de terceiros – significa que o feedback pode tornar-se facilmente numa conversa e numa oportunidade de desenvolvimento. Por exemplo, se eu receber um e-mail em que algo não está no seu devido curso, muitas vezes chamo logo a pessoa ou vou até ao seu lugar e dou feedback rápido de uma maneira próxima. A natureza informal e imediata diminui a probabilidade de o feedback ser interpretado como a afirmação de que o destinatário é mau no seu trabalho. Embora acredite que o feedback formal ainda tem o seu lugar, considero que a abordagem instantânea é mais poderosa, porque geralmente é assim que as pessoas interagem nas relações pessoais e aprendem de modo natural. 

4 - Aposte numa melhor experiência do cliente. Pode ser um desafio criar produtos que são pessoais e humanos quando se trabalha com software. Mas dado que a maioria das pessoas entra em contacto com a BlueVine via computador, é minha responsabilidade assegurar que a minha equipa sabe que valorizo ​​um toque pessoal, e espero que todos os outros também valorizem. Quer seja no departamento de RH (para que procure candidatos que encarnem este valor), quer seja junto das equipas de produto (para que projetem software que seja mais intuitivo), o meu estilo de liderança deve permear a organização e motivar as nossas equipas para que empreguem a mesma abordagem nas suas responsabilidades. Por exemplo, enquanto outras empresas fazem grandes esforços para esconder ou reduzir ao máximo as informações de contactos nos seus sites, na esperança de que os visitantes lidem com as coisas por si mesmos, nós facilitamos o contacto pessoal a partir de qualquer página do nosso site. Esta é uma diferença aparentemente pequena, mas mostra que liderar pelo exemplo pode ter um impacto indireto, mas poderoso, na experiência do cliente.

A meu ver, gerir não é a estratégia mas a sua execução – e cada ação deve ser realizada com um toque pessoal. Quanto mais tempo passo no cargo de presidente-executivo mais me convenço de que nenhum livro de gestão poderia ter-me preparado para este papel. Os executivos precisam simplesmente de passar mais tempo focados nos aspetos relacionais de cada ponto de contacto nos seus negócios – tanto interna como externamente – para garantirem que o seu estilo de gestão está em sintonia com a evolução constante nas expetativas de funcionários e clientes; sobretudo no setor tecnológico (em que a automação e soluções são muitas vezes louvadas como inovações disruptivas) nada bate a ligação que se consegue fazer a partir de um toque pessoal.

“A” competência que pode salvar o seu cargo – e empresa

Neste ambiente, o desejo e a capacidade de desenvolver competências procuradas pelo mercado de trabalho é o bilhete para o sucesso – de empregadores e de colaboradores.

Numa altura em que as novas competências são adotadas a um ritmo tão rápido quanto as mais antigas se tornam obsoletas e se extinguem, a questão da empregabilidade não é tanto sobre o que já conhece e sabe, mas mais sobre a capacidade que tem de aprender. E é algo que exige uma nova mentalidade por parte de empregadores que tentam construir uma força de trabalho com as qualificações certas, e para os trabalhadores que tentam progredir na carreira.

Está na hora de “ter um novo olhar sobre a forma como se motiva, desenvolve e retém funcionários”, declara Mara Swan, executive vice-president da divisão de Global Strategy and Talent do ManpowerGroup. A responsável adianta, na Global Agenda, do Fórum Económico Mundial, que, “neste ambiente, a capacidade de aprender – o desejo e a capacidade de desenvolver competências procuradas pelo mercado de trabalho e ser empregável a longo prazo – é o bilhete para o sucesso de empregadores e de colaboradores. 

A executiva do ManpowerGroup, até 65% dos postos de trabalho que a Geração Z vai assumir nem sequer existem ainda, e até 45% das atividades realizadas hoje (e remuneradas) podem ser automatizadas utilizando a tecnologia atual. Isto não representa necessariamente menos postos de trabalho, mas significa novos empregos que exigem capacidades diferentes. Mara Swan acrescenta que “38% dos empregadores dizem-nos que já estão a ter dificuldades em encontrar pessoas com as competências adequadas para preencher as vagas em aberto, e que há um claro desfasamento”. E frisa que antecipar quais vão ser as competências do futuro é crucial se se quiser ter um grupo sustentável de talento. Uma análise realizada pelo ManpowerGroup conclui que os Millennials consideram que o sucesso depende mais de ter as competências adequadas que ter as ligações/conhecimentos certos.

À medida que as necessidades de negócio mudam, os empregadores vão acompanhando as transformações nas competências requeridas. Por exemplo, a americana JPMorgan Chase está a proporcionar aos seus colaboradores um conjunto de capacidades críticas para o desenvolvimento de negócios, como o desenvolvimento de software e engenharia de redes; a AT&T tem mini cursos para que a sua força de trabalho esteja preparada no sentido de mudar do enfoque até agora orientado para o hardware para as redes definidas por software. O ManpowerGroup também está a trabalhar com várias empresas na identificação das competências que vão ser necessárias na produção avançada, e os programas internos de empregabilidade incluem uma seleção de ferramentas de avaliação, orientação e formação – incluindo cursos universitários gratuitos – para ajudar os funcionários “a desenvolver as capacidades que sabemos que estão a ser procuradas”. O objetivo? Mara Swan explica que “é uma maneira de as pessoas serem à “prova” do futuro, independentemente de quem é o empregador, e criar oportunidades para impulsionarem uma carreira de sucesso”. Além de que “aumenta a competitividade das organizações e ajuda a construir comunidades mais sustentáveis”.

Os empregadores podem ainda beneficiar com o desejo dos trabalhadores por aprender. A “nossa pesquisa descobriu que os Millennials valorizam novas competências de tal forma que muitos estão dispostos a gastar o seu tempo e a tentar arranjar dinheiro para pagar por elas. No caso dos empregadores, motivar e reter colaboradores que querem aprender significa encontrar novas formas de alimentar uma cultura de aprendizagem e de a recompensar no dia a dia. O que acaba por criar um ciclo virtuoso. E desafia os funcionários a tornarem-se valiosos para a empresa, enquanto se mantêm envolvidos e motivados com o seu trabalho, aumentando a retenção. 

Mas, como acontece com qualquer mudança de cultura, tem de vir de cima. Os empregadores precisam de liderar o processo, e o primeiro passo é nomear uma pessoa responsável pela aprendizagem, um chief learning officer. E não é apenas porque é um cargo engraçado para se ter; é porque é crítico para o negócio. O que quer dizer que o ónus da mudança da cultura da organização para a aprendizagem contínua reside na liderança, e começa com quatro etapas:

1 - Olhe além do currículo. Há organizações que continuam a prestar muita atenção às qualificações académicas e às denominadas hard skills (competências técnicas). Embora sejam importantes, o que os trabalhadores acabados de chegar ao mercado/no primeiro emprego aprendem na universidade muitas vezes não os equipa para a realidade. Procure colaboradores que são motivados e demonstram vontade de aprender novas competências.

2 - Escolha com cuidado. Proporcione as melhores oportunidades de aprendizagem aos funcionários que sabe que vão tirar proveito da mesma. Deixe claro aos seus colaboradores que ter a oportunidade de ter formação e aprender novas competências é um prémio que se recebe por ter demonstrando curiosidade e um interesse genuíno em adquirir novos conhecimentos. Terá maior retorno do seu investimento se se concentrar em quem tem maior capacidade de aprendizagem.

3 - Modele a aprendizagem. Se quer que a sua equipa torne a aprendizagem um hábito, tem de dar o exemplo. É verdade que estamos todos demasiado ocupados, mas é importante que arranje tempo para expandir a mente. Pergunte a si mesmo: quando foi a última vez que leu algo com uma perspetiva fora do vulgar (sem ser mais um artigo que um dos seus amigos partilhou no Facebook); em que dedicou tempo a prestar atenção a uma nova indústria; em que participou numa conversa sobre um assunto fora da sua zona de conforto? A curiosidade é um músculo propenso a atrofiar quando exposto ao mundo da informação instantânea online. Todos nós precisamos, para manter esta capacidade afinada, de dedicar algum tempo a encontrar tópicos desconhecidos e a explorar para lá da superfície.

4 - Reconheça aqueles que aprendem. Pratique o que apregoa quando se trata de promover a aprendizagem. São vários os casos de empresas que têm aplicado, com bons resultados, programas de incentivos monetários ou até competição entre colegas para motivar os funcionários a mudar os seus hábitos, seja de aptidão física, de produtividade, de maior companheirismo… então por que não fazer o mesmo com a aptidão mental? Pode recompensar os trabalhadores que organizam atividades internas que promovam a capacidade de aprendizagem, como convidar oradores externos, promover mesas redondas ou simplesmente escrever um blog e partilhar peças interessantes nas redes sociais. Considere premiar a capacidade de aprendizagem ao promover apenas os colaboradores depois de terem adquirido experiência lateral noutros departamentos. Os melhores funcionários querem ampliar os seus conhecimentos, pelo que pode proporcionar-lhes oportunidades para se desafiarem a si próprios.

Se já conseguiu reunir uma equipa com apetência para aprender e crescer, ótimo. Mas o trabalho não pára aqui. A organização que conseguirá sobreviver no futuro precisa de alimentar com sucesso esta necessidade de aprender de forma constante, e assim manter o ciclo virtuoso em movimento

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Portal da Liderança

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