terça-feira, 1 de novembro de 2016

Tentar equilibrar o trabalho com a vida familiar desiquilibra-nos?


Já todos sabemos que, para termos um excelente equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal, não devemos levar trabalho para casa, e que é de evitar tratar as questões pessoais no horário de trabalho. Pois… não é bem assim, aponta um estudo recente, publicado na revista americana Human Relations
 
Ao tentarmos manter o trabalho e a vida familiar separados podemos estar a ficar ainda mais stressadostentar integrar as duas vertentes é a melhor estratégia para encontrar o equilíbrio e ter maior eficácia, sugerem os investigadores responsáveis pela pesquisa, realizada junto de mais de 600 trabalhadores nos EUA.
Os cientistas afirmam que, “no geral, os resultados obtidos sugerem que a integração, em vez da segmentação, pode ser a melhor estratégia de gestão” da separação das águas “a longo prazo para minimizar a esgotante auto regulação”, enquanto permite atingir “níveis mais altos de desempenho nas inevitáveis ​​transições entre o trabalho e a família”. É muito mais difícil alternar entre o papel desempenhado no emprego e o papel que temos em casa se tentarmos mantê-los completamente separados, indica a pesquisa. Estarmos envolvidos de forma ativa num papel enquanto pensamos no outro designa-se de “transição cognitiva” – quanto maior for a separação entre os papéis maior será a transição. E é este tipo de transições que pode causar stress, bem como enfraquecer o nível de energia, uma vez que se tenta banir os pensamentos relacionados com o outro papel para se concentrar na tarefa que tem em mãos. Por exemplo, pode estar sentado à secretária quando de repente lhe ocorre que tem de ligar para a escola do seu filho. A tentativa de afastar o pensamento e de se concentrar no trabalho vai resultar num aumento de stress, enquanto reduz a capacidade de concentração.
Os investigadores sugerem que os empregadores deveriam permitir que os funcionários integrem a vida pessoal na profissional, e vice-versa. “No longo prazo, pode ​​ser melhor permitir que os trabalhadores tratem de assuntos pessoais e recebam telefonemas ocasionais de casa, em vez de configurar políticas que estabelecem limites rígidos”.
E se a maioria das pessoas procura ter um equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal, há nacionalidades que estão mais perto de o conseguir que outras. De acordo com o Better Life Index, da OCDE - Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico, a Dinamarca é o país com o melhor equilíbrio entre a vida familiar e o emprego nas 20 nações da OCDE analisadas. A maioria dos trabalhadores em solo dinamarquês não trabalha longas horas seguidas, e as políticas governamentais apoiam as famílias com crianças pequenas, permitindo que as pessoas equilibrem o trabalho com a vida doméstica. O top 10 deste índice é composto pela Espanha, no 2.º lugar, pelos Países Baixos no 3.º, seguidos pela Bélgica, a Noruega, a Suécia, a Alemanha, a Rússia, a Irlanda, e o Luxemburgo na 10.ª posição. 
Fontes: Human Relations, OCDE, Fórum Económico Mundial

sábado, 22 de outubro de 2016

Lidere com um toque pessoal

Cada vez mais, liderar não se trata apenas de factos e números, trata-se de apresentar um ponto de vista que chega às pessoas e as inspira – de liderar com proximidade.
Para tal tem de conhecer o seu público e de estabelecer uma ligação pessoal. 
Eyal Lifshitz
Nesta era da tecnologia é fácil escrever livros sobre como a revolução tecnológica exige uma revolução radical na gestão. Enquanto CEO de uma empresa de tecnologia no coração de Silicon Valley, a BlueVine, discordo desta ideia: a tecnologia mudou no mas a natureza humana não. A teoria pode parecer boa no papel, mas as inúmeras interações diárias é o que realmente importa.

Agora que estou a liderar uma empresa pela primeira vez, tenho tido muitas oportunidades de aprender com essas interações. E um princípio de gestão que se cristalizou para mim na qualidade de CEO é o poder duradouro do toque pessoal. Numa altura em que os costumes e as
expetativas para o local de trabalho estão a mudar rapidamente, a interação pessoal é uma constante que pode criar sucesso na organização. Com este conceito em mente, seguem-se quatro princípios pelos quais oriento o meu estilo de liderança: 
1 – Construa uma organização de que os trabalhadores se orgulhem. Liderar uma equipa jovem é uma experiência que partilho com a maioria dos CEO, dado que hoje os Millennials constituem grande parte da força de trabalho. Esta geração de talento tem uma identidade complexa: por um lado, querem fazer parte de algo maior que eles mesmos, e, por outro lado, têm um forte sentido de individualismo.
Nas entrevistas de emprego, os candidatos, mesmo os que estão a entrar no mercado de trabalho, perguntam muitas vezes: “por que é a sua empresa melhor que este ou aquele concorrente?”. É uma pergunta que não se ouve fora de
Silicon Valley, e deve-se ao grande desejo de estar alinhado com uma organização vencedora. O que coloca um peso sobre mim e outros CEO com jovens forças de trabalho no sentido de articularmos uma visão clara para as nossas empresas e garantirmos que somos capazes de agir em consonância.

Ao mesmo tempo, estes funcionários precisam de se sentir realizados, bem como ter orgulho na empresa. Tal significa capacitar as pessoas para que sintam que podem ser bem-sucedidas nas suas funções, dando-lhes espaço em termos operacionais para progredirem em termos profissionais – por vezes através do
fracasso e feedback. As recompensas desta abordagem são substanciais: a Deloitte constatou que as empresas “focadas na missão” têm níveis de inovação 30% mais altos e mais 40% de retenção. Cada vez mais, liderar não se trata apenas de factos e números, trata-se de apresentar um ponto de vista que chega às pessoas e as inspira. Conheça o seu público, faça uma ligação pessoal entre a sua empresa e as tarefas em curso.  
2 - Envolver os funcionários é mais importante que nunca. O envolvimento é a chave para fazer a ponte entre o individualismo vincado e o desejo de fazer parte de uma organização vencedora. As empresas vencedoras utilizam vários pontos de contacto para manterem todos empenhados e focados em proporcionar um serviço e/ou produto valioso.

Pode formar um poderoso vínculo entre trabalhador e empregador através de várias táticas. Os principais pontos de contacto podem incluir reuniões mensais de proximidade para unir a equipa física e figurativamente; happy hours orientadas para a equipa e para o desenvolvimento de camaradagem; e até mesmo merchandising da empresa. Recentemente testemunhei a emoção com que os nossos colaboradores receberam a entrega no escritório de blusões com o nosso logótipo estampado e o orgulho com que os vestiram.

E há os pontos de contacto como o
reconhecimento privado do excelente trabalho realizado, que pode ser igualmente poderoso. Percebi que uma das melhores formas de promover o envolvimento é simplesmente estar disponível – saber que há um canal direto para o CEO, e que este vai arranjar tempo para o ouvir – tem um impacto positivo na experiência do colaborador.

Infelizmente, apenas
um em cada três funcionários está envolvido na organização em que trabalha, de acordo com a Gallup. Dado que trabalhadores envolvidos e motivados são a força vital das empresas, contribuindo para a inovação, as receitas e o crescimento, esta é uma área-chave do meu foco de gestão – e deve ser para todos os CEO. 
3 - O feedback tem melhor aceitação quando é informal. Durante décadas a avaliação anual de desempenho foi a principal forma de se saber quão bem se estava a executar as funções. E se esta ainda é a norma para a maioria das organizações – menos de 10% das empresas Fortune 500 deixaram de fazer avaliações anuais –, cheguei à conclusão de que o feedback direto, informal e no momento é um complemento altamente eficaz a este programa estruturado.

Feedback rápido significa que o destinatário tem coaching enquanto a situação ainda está fresca. A informalidade diminui os riscos e também reduz a hipótese de o visado estar na defensiva. O facto de ser direto – dado por alguém envolvido em vez de por alguém que reuniu impressões de terceiros – significa que o feedback pode tornar-se facilmente numa conversa e numa oportunidade de desenvolvimento. Por exemplo, se eu receber um e-mail em que algo não está no seu devido curso, muitas vezes chamo logo a pessoa ou vou até ao seu lugar e dou feedback rápido de uma maneira próxima. A natureza informal e imediata diminui a probabilidade de o feedback ser interpretado como a afirmação de que o destinatário é mau no seu trabalho. Embora acredite que o feedback formal ainda tem o seu lugar, considero que a abordagem instantânea é mais poderosa, porque geralmente é assim que as pessoas interagem nas relações pessoais e aprendem de modo natural. 
4 - Aposte numa melhor experiência do cliente. Pode ser um desafio criar produtos que são pessoais e humanos quando se trabalha com software. Mas dado que a maioria das pessoas entra em contacto com a BlueVine via computador, é minha responsabilidade assegurar que a minha equipa sabe que valorizo ​​um toque pessoal, e espero que todos os outros também valorizem. Quer seja no departamento de RH (para que procure candidatos que encarnem este valor), quer seja junto das equipas de produto (para que projetem software que seja mais intuitivo), o meu estilo de liderança deve permear a organização e motivar as nossas equipas para que empreguem a mesma abordagem nas suas responsabilidades. Por exemplo, enquanto outras empresas fazem grandes esforços para esconder ou reduzir ao máximo as informações de contactos nos seus sites, na esperança de que os visitantes lidem com as coisas por si mesmos, nós facilitamos o contacto pessoal a partir de qualquer página do nosso site. Esta é uma diferença aparentemente pequena, mas mostra que liderar pelo exemplo pode ter um impacto indireto, mas poderoso, na experiência do cliente.

A meu ver, gerir não é a estratégia mas a sua execução – e cada ação deve ser realizada com um toque pessoal. Quanto mais tempo passo no cargo de presidente-executivo mais me convenço de que nenhum livro de gestão poderia ter-me preparado para este papel. Os executivos precisam simplesmente de passar mais tempo focados nos aspetos relacionais de cada ponto de contacto nos seus negócios – tanto interna como externamente – para garantirem que o seu estilo de gestão está em sintonia com a evolução constante nas expetativas de funcionários e clientes; sobretudo no setor tecnológico (em que a automação e soluções são muitas vezes louvadas como inovações disruptivas) nada bate a ligação que se consegue fazer a partir de um toque pessoal.

sábado, 8 de outubro de 2016

“A” competência que pode salvar o seu cargo – e empresa

Neste ambiente, o desejo e a capacidade de desenvolver competências procuradas pelo mercado de trabalho é o bilhete para o sucesso – de empregadores e de colaboradores.
Numa altura em que as novas competências são adotadas a um ritmo tão rápido quanto as mais antigas se tornam obsoletas e se extinguem, a questão da empregabilidade não é tanto sobre o que já conhece e sabe, mas mais sobre a capacidade que tem de aprender. E é algo que exige uma nova mentalidade por parte de empregadores que tentam construir uma força de trabalho com as qualificações certas, e para os trabalhadores que tentam progredir na carreira.
Está na hora de “ter um novo olhar sobre a forma como se motiva, desenvolve e retém funcionários”, declara Mara Swan, executive vice-president da divisão de Global Strategy and Talent do ManpowerGroup. A responsável adianta, na Global Agenda, do Fórum Económico Mundial, que, “neste ambiente, a capacidade de aprender – o desejo e a capacidade de desenvolver competências procuradas pelo mercado de trabalho e ser empregável a longo prazo – é o bilhete para o sucesso de empregadores e de colaboradores
A executiva do ManpowerGroup, até 65% dos postos de trabalho que a Geração Z vai assumir nem sequer existem ainda, e até 45% das atividades realizadas hoje (e remuneradas) podem ser automatizadas utilizando a tecnologia atual. Isto não representa necessariamente menos postos de trabalho, mas significa novos empregos que exigem capacidades diferentes. Mara Swan acrescenta que “38% dos empregadores dizem-nos que já estão a ter dificuldades em encontrar pessoas com as competências adequadas para preencher as vagas em aberto, e que há um claro desfasamento”. E frisa que antecipar quais vão ser as competências do futuro é crucial se se quiser ter um grupo sustentável de talento. Uma análise realizada pelo ManpowerGroup conclui que os Millennials consideram que o sucesso depende mais de ter as competências adequadas que ter as ligações/conhecimentos certos.
À medida que as necessidades de negócio mudam, os empregadores vão acompanhando as transformações nas competências requeridas. Por exemplo, a americana JPMorgan Chase está a proporcionar aos seus colaboradores um conjunto de capacidades críticas para o desenvolvimento de negócios, como o desenvolvimento de software e engenharia de redes; a AT&T tem mini cursos para que a sua força de trabalho esteja preparada no sentido de mudar do enfoque até agora orientado para o hardware para as redes definidas por software. O ManpowerGroup também está a trabalhar com várias empresas na identificação das competências que vão ser necessárias na produção avançada, e os programas internos de empregabilidade incluem uma seleção de ferramentas de avaliação, orientação e formação – incluindo cursos universitários gratuitos – para ajudar os funcionários “a desenvolver as capacidades que sabemos que estão a ser procuradas”. O objetivo? Mara Swan explica que “é uma maneira de as pessoas serem à “prova” do futuro, independentemente de quem é o empregador, e criar oportunidades para impulsionarem uma carreira de sucesso”. Além de que “aumenta a competitividade das organizações e ajuda a construir comunidades mais sustentáveis”.
Os empregadores podem ainda beneficiar com o desejo dos trabalhadores por aprender. A “nossa pesquisa descobriu que os Millennials valorizam novas competências de tal forma que muitos estão dispostos a gastar o seu tempo e a tentar arranjar dinheiro para pagar por elas. No caso dos empregadores, motivar e reter colaboradores que querem aprender significa encontrar novas formas de alimentar uma cultura de aprendizagem e de a recompensar no dia a dia. O que acaba por criar um ciclo virtuoso. E desafia os funcionários a tornarem-se valiosos para a empresa, enquanto se mantêm envolvidos e motivados com o seu trabalho, aumentando a retenção. 
Mas, como acontece com qualquer mudança de cultura, tem de vir de cima. Os empregadores precisam de liderar o processo, e o primeiro passo é nomear uma pessoa responsável pela aprendizagem, um chief learning officer. E não é apenas porque é um cargo engraçado para se ter; é porque é crítico para o negócio. O que quer dizer que o ónus da mudança da cultura da organização para a aprendizagem contínua reside na liderança, e começa com quatro etapas:
1 - Olhe além do currículo. Há organizações que continuam a prestar muita atenção às qualificações académicas e às denominadas hard skills (competências técnicas). Embora sejam importantes, o que os trabalhadores acabados de chegar ao mercado/no primeiro emprego aprendem na universidade muitas vezes não os equipa para a realidade. Procure colaboradores que são motivados e demonstram vontade de aprender novas competências.
2 - Escolha com cuidado. Proporcione as melhores oportunidades de aprendizagem aos funcionários que sabe que vão tirar proveito da mesma. Deixe claro aos seus colaboradores que ter a oportunidade de ter formação e aprender novas competências é um prémio que se recebe por ter demonstrando curiosidade e um interesse genuíno em adquirir novos conhecimentos. Terá maior retorno do seu investimento se se concentrar em quem tem maior capacidade de aprendizagem.
3 - Modele a aprendizagem. Se quer que a sua equipa torne a aprendizagem um hábito, tem de dar o exemplo. É verdade que estamos todos demasiado ocupados, mas é importante que arranje tempo para expandir a mente. Pergunte a si mesmo: quando foi a última vez que leu algo com uma perspetiva fora do vulgar (sem ser mais um artigo que um dos seus amigos partilhou no Facebook); em que dedicou tempo a prestar atenção a uma nova indústria; em que participou numa conversa sobre um assunto fora da sua zona de conforto? A curiosidade é um músculo propenso a atrofiar quando exposto ao mundo da informação instantânea online. Todos nós precisamos, para manter esta capacidade afinada, de dedicar algum tempo a encontrar tópicos desconhecidos e a explorar para lá da superfície.
4 - Reconheça aqueles que aprendem. Pratique o que apregoa quando se trata de promover a aprendizagem. São vários os casos de empresas que têm aplicado, com bons resultados, programas de incentivos monetários ou até competição entre colegas para motivar os funcionários a mudar os seus hábitos, seja de aptidão física, de produtividade, de maior companheirismo… então por que não fazer o mesmo com a aptidão mental? Pode recompensar os trabalhadores que organizam atividades internas que promovam a capacidade de aprendizagem, como convidar oradores externos, promover mesas redondas ou simplesmente escrever um blog e partilhar peças interessantes nas redes sociais. Considere premiar a capacidade de aprendizagem ao promover apenas os colaboradores depois de terem adquirido experiência lateral noutros departamentos. Os melhores funcionários querem ampliar os seus conhecimentos, pelo que pode proporcionar-lhes oportunidades para se desafiarem a si próprios.
Se já conseguiu reunir uma equipa com apetência para aprender e crescer, ótimo. Mas o trabalho não pára aqui. A organização que conseguirá sobreviver no futuro precisa de alimentar com sucesso esta necessidade de aprender de forma constante, e assim manter o ciclo virtuoso em movimento

Portal da Liderança

sexta-feira, 7 de outubro de 2016

Otimize a energia da sua arquitetura TI com a Eaton

Otimize a gestão de energia da sua arquitetura TI em 5 passos para aproveitar na totalidade os seus benefícios e evitar riscos na continuidade do negócio.
Passo 1: Proteger
Passo 2: Distribuir
Passo 3: Organizar
Passo 4: Gerir
Passo 5: Manter

http://electricalsector.eaton.com/2016OPMPreBeaconSeason-PT-Home?wtredirect=www.eaton.pt/optimizedpower

sexta-feira, 30 de setembro de 2016

O que leva os melhores funcionários a virar costas? São 7 os grandes motivos

Para conseguir que a sua empresa seja a melhor deve primeiro conquistar (i.e., manter) os seus melhores colaboradores.
Perder um bom funcionário é terrível. Há a despesa da procura de um substituto, da sua formação e integração; há a incerteza – se o novo colaborador vai encontrar o seu espaço; e há as dificuldades enfrentadas pelo resto da equipa até a posição ser preenchida. Por vezes há um motivo sólido para a saída – a pessoa não se enquadrava com os restantes colegas, ou saiu da empresa por razões pessoais, ou teve uma oportunidade irrecusável. Nestes casos, mesmo que seja uma transição difícil, é algo que acontece. Mas, e quanto ao resto das saídas? Um bom começo é tentar entender o que leva as pessoas a bater com a porta. São sete os principais motivos:
1 - Estagnação
Ninguém quer pensar que está preso a uma rotina em que, nos próximos 10 ou 20 anos, vai para o mesmo lugar e fazer a mesma coisa todos os dias. As pessoas querem sentir que estão a avançar e a crescer na sua vida profissional. Querem ter algo a que possam aspirar. E se a organização em que estão não proporciona nenhuma forma de avançar na carreira ou uma estrutura para progredir, sabem que será necessário procurá-la noutro lugar. Nesse meio tempo, são mais propensos a sentirem-se desmotivados, infelizes e ressentidos – o que afeta o desempenho e a motivação de toda a equipa.
2 - Excesso de trabalho
A maioria das posições acarreta alguns períodos de stress, bem como a sensação de estar sobrecarregado. Mas nada queima os colaboradores mais rápido que o excesso de trabalho. E muitas vezes são os melhores funcionários – os mais capazes e envolvidos, aqueles em quem o líder mais confia – que são mais sobrecarregados. Se estes trabalhadores se veem a assumir cada vez mais e mais, especialmente na ausência de reconhecimento como promoções e aumentos, começam a sentir que estão a aproveitar-se do seu trabalho. E quem pode culpá-los? O líder, no lugar deles, sentiria o mesmo.
3 – Visão vaga
Não há nada mais frustrante que um local de trabalho preenchido com grandes visões e sonhos, mas sem qualquer tradução dessas aspirações para objetivos estratégicos que as tornem viáveis. Sem esta ligação, trata-se apenas de… conversa. Qual é o funcionário talentoso que quer gastar o seu tempo e energia a apoiar algo indefinido? As pessoas gostam de saber que estão a trabalhar para criar algo de concreto.
4 - Lucro sobrepor-se às pessoas
Quando uma organização valoriza mais o bottom line que as pessoas, as melhores acabam por ir para outro lugar, deixando para trás as medíocres ou demasiado apáticas para encontrar uma posição melhor. O resultado é uma cultura de baixo desempenho, baixa motivação, e até com questões disciplinares. Claro que aspetos como o lucro, os resultados, agradar aos stakeholders e a produtividade são importantes – mas, em última análise, o sucesso depende de quem faz o trabalho.
5 - Falta de reconhecimento
Até as pessoas mais altruístas querem ser reconhecidas e recompensadas ​​por um trabalho bem feito. Quando o líder deixa de reconhecer os funcionários não só está a desmotivá-los como a perder a maneira mais eficaz de reforçar o excelente desempenho. Mesmo que não tenha o orçamento para aumentos ou bónus, há muitas formas low cost de reconhecer os seus colaboradores – e uma palavra de apreço é gratuita. As pessoas que não se sentem valorizadas deixam de se importar.  
6 - Falta de confiança
Os seus funcionários estão numa excelente posição para observarem o seu comportamento e equipará-lo com aquilo a que se compromete. Se veem que lida de forma pouco ética com os fornecedores, ludibria os stakeholders, engana os clientes, ou não mantém a sua palavra, os melhores e mais íntegros vão acabar por deixar a empresa. Os restantes, os piores, vão ficar para trás e seguir o mesmo tipo de liderança. 
7 - Hierarquia excessiva
Todos os locais de trabalho precisam de estrutura e de liderança, mas a hierarquia demasiado rígida deixa os trabalhadores infelizes. Se os seus melhores colaboradores sabem que não se espera que contribuam com ideias, que não têm luz verde para tomar decisões, e têm de esperar constantemente pelo input de outros com base nos seus cargos em vez de na sua experiência, acabam por ter muito pouco para se sentirem satisfeitos.
Em última análise, muitas das pessoas que deixam os seus trabalhos fazem-no por causa do chefe, não do trabalho em si ou da organização. Assim, enquanto líder, analise o que pode estar a fazer para afastar os seus melhores funcionários, e comece a fazer as mudanças de que precisa para os manter.
Retirado link: portal da Liderança

quinta-feira, 15 de setembro de 2016

Dell completa la fusión con EMC por 60.000 millones de dólares

Dell Technologies se convierte en la compañía de tecnología más grande en manos privadas
 
Dell ha cerrado la adquisición del gigante de almacenamiento y seguridad EMC por 60.000 millones de dólares en la que se ha convertido en la mayor fusión de la historia.
Con el acuerdo completado, ambas empresas son ahora parte de Dell Technologies, un negocio en manos privadas con una facturación de 74.000 millones de dólares.
 
“Estamos en el amanecer de la próxima revolución industrial. Nuestro mundo se está convirtiendo en un lugar más inteligente y más conectado con cada minuto que pasa, y en última instancia estará entrelazado en una vasta Internet de las Cosas, allanando el camino a nuestros clientes para hacer cosas increíbles”, señaló Michael Dell, chairman y CEO de Dell Technologies.
“Este es el modo en que se creó Dell Technologies. Tenemos productos, servicios, talento y la escala global para ser catalistas del cambio y guías de los clientes, grandes y pequeños, en su viaje digital”
 
En una conferencia, Dell añadió:“ no tenemos que quedarnos en la visión a corto plazo. Tenemos que pensar en décadas. Seremos el proveedor de confianza para la infraestructura de la próxima revolución industrial”.
La nueva compañía tiene 140.000 empleados (40.000 en ventas, 30.000 en servicio al cliente y soporte) y mantiene presencia en 180 países, posee más de 20.000 patentes y ha invertido 12.700 millones en I+D en los últimos tres años.
Al comprar EMC, Dell también adquiere sus subsidiarias con control total o parcial incluyendo la firma de ciberseguridad RSA, la compañía de desarrollo de software Pivotal, la compañía de software cloud Virtustream y el proveedor de virtualización VMware.
VMware seguirá siendo pública, pero ha elegido a Michael Dell para la junta directive como chairman.
Para efectuar la adquisición, Dell y su socio la firma de inversión Silver Lake reunieron más de 40.000 millones en deuda, y consiguieron 3.100 millones de dólares al acordar vender la división Perot IT services a NTT
 
Informacíon retirada Datacenterdynanics.

sábado, 10 de setembro de 2016

Deixe o stress do trabalho à porta de casa!!!

Como minimizar o impacto que o stress relacionado com o emprego tem no relacionamento com a sua cara-metade, com os familiares e os amigos? Deixamos-lhe 5 dicas.
Após um longo dia no escritório, se não tivermos cuidado, podemos deixar as questões do emprego transformarem-se em problemas em casa, muitas vezes à custa das nossas famílias, dos relacionamentos ou da nossa saúde, como explicam na Harvard Business Review Jackie Coleman (antiga conselheira de casais, trabalhou recentemente em programas de educação para o Estado da Geórgia, nos EUA) e John Coleman (coautor do livro “Passion & Purpose: Stories from the Best and Brightest Young Business Leaders”).
Os autores referem que, no Reino Unido, um estudo do Health and Safety Executive
conclui que 43% dos dias de baixa por doença estão relacionados com stress. Outro estudo, da American Psychological Association (APA), denota que os dois fatores de stress mais comuns entre as pessoas analisadas ​​são o trabalho e o dinheiro, e que o stress resulta muitas vezes em irritabilidade, raiva, nervosismo e ansiedade – comportamentos que podem causar tensão quando trazidos do emprego para casa.

Como minimizar o impacto que o stress relacionado com o trabalho tem no relacionamento com a sua cara-metade, com os familiares e os amigos? Seguem-se cinco dicas para evitar que o stress no emprego se torne em stress em casa.
Limite o seu trabalho no tempo e no espaço.
Um estudo realizado por Scott Schieman, da Universidade de Toronto, mostra que 50% das pessoas levam trabalho para casa, e que a interferência do emprego na vida pessoal é maior para quem tem “ocupações com mais responsabilidade/autoridade, maior poder de tomada de decisão, pressão e mais horas de trabalho”. Num mundo cada vez mais conectado, muitos trabalhadores estão acessíveis 24/7: a tempo inteiro ou a tempo parcial a partir de casa (como é o caso de uma conselheira, que é chamada a reunir-se com os clientes em momentos de crise a qualquer hora; ou o de um consultor de gestão, em que é frequente estar a trabalhar no portátil em casa até altas horas da madrugada). Se o trabalho está constantemente a imiscuir-se no tempo que deve ser dedicado à vida familiar, o mesmo acontece com as tensões relacionadas com o emprego. 
Deixe assim o trabalho no escritório.
Torne uma regra trabalhar em casa apenas em circunstâncias excecionais, e mantenha as pastas, os computadores e tudo o mais na sua secretária. Se tal não for viável no cargo que ocupa, estabeleça algumas horas por dia para dedicar apenas à vida em casa – uma hora para o jantar ou a altura de deitar as crianças, por exemplo – em que pode eliminar as distrações e concentrar-se na família. Se trabalha em casa não leve o portátil para a cama ou para o sofá, opte pelo escritório ou um espaço específico – tal vai ajudar a desligar-se mentalmente quando sair da divisão, dando-lhe um incentivo para trabalhar de modo mais eficiente em vez de se demorar nas tarefas. 
Desenvolva bons hábitos nos dispositivos móveis.
Hoje a forma mais comum de as distrações relacionadas com o trabalho se infiltrarem nos relacionamentos de uma pessoa é através dos smartphones. Já lhe aconteceu, à noite, depois de ter, finalmente, conseguido descomprimir, dar uma vista de olhos aos e-mails e ver algo alarmante que o deixa stressado? Em média, uma pessoa verifica o telemóvel 46 vezes por dia, passando quase cinco horas diárias em dispositivos móveis, o que leva 30% dos utilizadores a considerarem os seus smartphones umas “amarras”.

Desenvolva
bons hábitos e regras para evitar que os tablets e os telemóveis o interrompam.
Tenha dois telemóveis – um para trabalhar e o outro para uso pessoal –, à noite e aos fins de semana deixe o do emprego fora de alcance (ou desligado). E nunca verifique o seu e-mail de trabalho uma hora ou duas antes de ir para a cama. Vários estudos concluíram que estar a olhar para um ecrã de telemóvel antes de dormir pode afetar de forma negativa a capacidade de o seu cérebro se preparar para descansar, e a privação do sono está diretamente ligada ao stress. Quando em férias, deixe os dispositivos móveis relacionados com o emprego no cofre do hotel e veja-os apenas em alturas pré-determinadas. 
Estabeleça uma boa rede de apoio.
Os nossos companheiros podem ser excelentes a lidar com o stress. Mas colocar todo o peso do stress relacionado com o trabalho no cônjuge ou parceiro é injusto para com a pessoa e perigoso para o relacionamento. Desenvolva uma rede de apoio de amigos e mentores que possam ajudar a gerir o stress laboral, para que não seja um fardo exclusivo da sua cara-metade. A pesquisa da APA já mencionada observou níveis mais baixos de stress em quem tem uma forte rede de apoio social. Ter pessoas para nos apoiarmos em momentos de stress pode aumentar a nossa capacidade de lidar com problemas de fora da nossa rede, isto porque termos apoio aumenta a nossa autonomia e autoestima
Tenha um hábito de fim de dia.
Por vezes o cérebro precisa de um sinal para se preparar para o tempo em casa. Melhor ainda se este sinal puder ajudá-lo a descomprimir. Pode, por exemplo, usar o trajeto de volta do escritório para relaxar – seguindo pelo caminho mais “cénico”, a ouvir música ou as notícias, e dar-se tempo para “mudar o chip” para a vida familiar; ou então ir ao ginásio, ir correr, meditar, entre outros rituais. Pense sobre o que o ajuda a relaxar e encontre espaço na sua agenda para esse hábito – sobretudo no final de um longo dia de trabalho – de modo a que, quando chegar a casa, já esteja livre da “bagagem” que vai acumulando ao longo do dia.
Crie um terceiro espaço.
Quando se tem família, o quotidiano pode girar na totalidade em torno das responsabilidades no emprego e em casa. Os executivos ocupados correm para casa para ajudar com as crianças – transportá-las para as suas muitas atividades, trocar fraldas… – ou a executar tarefas como cozinhar, lavar a roupa, etc. Ter um terceiro espaço para além do emprego e da casa pode ajudar muito na gestão do stress.

Mesmo fazendo parte de um casal, cada parceiro deve manter hábitos e horários que lhes permitam explorar os próprios interesses, relaxar, e encontrar um espaço que é só seu fora de casa e do emprego. Estes espaços são diferentes para cada um de nós – quer sejam cafés tranquilos, clubes de livros, aulas de karaté, noites de “jogatana” de cartas –, e são importantes para mantermos a nossa identidade e o nosso senso de paz. Faça um esforço por proporcionar ao seu companheiro um terceiro espaço para que mantenha as amizades e explore os seus interesses, e peça-lhe que faça o mesmo por si. Um terceiro espaço quer dizer que não vai andar a correr de responsabilidade em responsabilidade sem ter tempo para respirar.
O stress no emprego pode ser um desafio para a vida em casa. Mas, como apontam Jackie e John Coleman, ao aprender a geri-lo – em conjunto com o seu companheiro e ao deixar à porta de casa um pouco do stress ligado ao trabalho, pode contribuir para um melhor relacionamento e uma melhor saúde física e mental.
Retirado link: portal da Liderança