Aprender a aprender é o melhor que se pode “ensinar”

Imagine que está numa sala com uma criança com quem tem um laço afetivo. A sala é ampla, desafogada, com janelas grandes que deixam passar uma luz abundante; tem uma escadaria encostada a uma das paredes e está decorada de forma moderna e minimalista onde, apesar disso, se sente confortável e em segurança.

Esta criança tem cerca de um ano de idade. Ainda não sabe andar, está a aprender. Já se consegue levantar e dar alguns passos, apoiando-se na mobília e nas paredes. Ouve barulho no exterior da sala e vê algo a passar numa das janelas; a sua atenção e o seu olhar desviam-se da criança por breves instantes. Quando regressam à sala, e à criança, vê que esta conseguiu subir até ao quarto degrau das escadas.

Pausemos a cena, como se tivéssemos um comando com a capacidade de parar a realidade. O que faz? Guarde para si a primeira resposta que lhe surgir, a que lhe apareceu de forma instintiva e espontânea. Posso adiantar-lhe que o que respondeu não está certo nem errado. Esta reflexão pretende revelar a sua tendência para um tipo de ajuda particular, que tem vantagens e desvantagens, tanto para si como para os outros; neste caso para a criança. Aliás, todos os tipos de ajuda podem ser benéficos e prejudiciais para quem está a ajudar e para quem é ajudado.

A resposta que obtenho com mais frequência é: “vou a correr o mais rápido que consiga, pego na criança e coloco-a no chão”. Instintivamente, esta aparenta ser a decisão mais acertada e adequada, dado o contexto, se o critério for o da maioria. Vejamos: o facto de ser uma criança coloca a situação num extremo, onde existe a presunção, presunçosamente fundada, de que temos mais capacidade para resolver aquela situação do que a criança. Por outro lado, não se podem obviar as interpretações decorrentes da análise do risco da situação: a criança pode magoar-se seriamente.

Julguemos este conjunto de juízos. Qual a real motivação para essa resposta à referida situação? Será evitar que a criança se magoe? Será diminuir ou eliminar o sentimento de culpa pela nossa desatenção? Para demonstrar o nosso poder? Para evitar o desconforto causado pela perspetiva de termos responsabilidade num “desfecho negativo”? Em última instância, por muito altruístas que sejamos, as respostas a estas hipóteses, talvez com a excepão da primeira, parecem dirigir-se ao próprio, ao adulto. Quais as vantagens para a criança? Não se magoa, com certeza. Pode ficar com um sentimento de segurança e de proteção provocado pela ação do adulto. Quais as desvantagens? Pode criar dependência (para alguns isto pode ser uma vantagem), pode ganhar medo da situação e, sobretudo, pode não aprender a descer escadas.

Num extremo oposto, ficar a observar pode ser uma maneira de responder à situação e de ajudar aquela criança. Desde que este “nada fazer” inclua a intenção consciente de estar a ajudar dessa forma. Esta posição implica, inevitavelmente, a consideração de outras leituras da realidade, pelo menos daquela situação particular. Implica também o acesso a outras perspetivas do que significa “ajudar”. Neste cenário, o risco de lesão da criança mantém-se e a presunção de maior capacidade por parte do adulto também. Acresce o processo necessário para ultrapassar o desconforto causado pelas nossas próprias interpretações e emoções. Vantagens? A criança pode ganhar mais autonomia; pode aprender, por ela própria, mesmo que se magoe, a avaliar a situação; em última instância, de forma literal, pode dar os passos necessários para começar a saber descer escadas. Para isto acontecer, contudo, terá de sentir que está a ser ajudada, mesmo que não seja pegada e colocada no chão em “segurança”.

Pode parecer que estou a defender esta última hipótese em detrimento da que explorámos primeiro. Não é o caso. Estamos a falar de extremos. Entre ambos existem muitas outras hipóteses: aproximarmo-nos; pegarmos nas mãos; numa mão, apenas; sem tocar, amparar um eventual tombo… Claro que as respostas poderão variar se se introduzirem variáveis na situação. Por exemplo, caso fosse um/a filho/a, se for o segundo ou terceiro as respostas poderão ser diferentes; se for uma criança com mais idade e que saiba já andar; se for um adulto; se temos ou não e qual o grau de ligação à criança…

Uma vez mais, não há respostas certas. O que será mais interessante passar-se a considerar a ideia que preconiza que não será a situação, em si, que tem de ditar as nossas respostas. É a interpretação da situação, onde se incluem as emoções, que condiciona as nossas ação e reação.

Quem tem a responsabilidade de liderar e de criar condições para a geração de uma cultura particular, terá de desenvolver sensibilidade e atenção particulares à forma como interpreta as situações; nomeadamente as que podem contribuir para o desenvolvimento dos outros. Todas as respostas, mesmo as não-respostas, serão passíveis de interpretação e terão vantagens e desvantagens, tanto para o próprio como para os outros.

Hoje em dia, no mundo do trabalho, cada vez mais as pessoas exigem ser tratadas com consideração, com respeito pelas suas capacidades, tanto as que já demonstram ter como as que ainda estarão por desenvolver. No fundo, pedem poder e protagonismo para que o sentimento de pertença a algo maior do que os próprios se possa instalar. Para o lado de quem lidera, há que dar espaço, tempo e os tais poder e protagonismo. Traduzindo para o “jargão empresarial”, há que delegar. Parece-me que há uma conceção errada em relação à delegação: não se delegam tarefas, delega-se responsabilidade. Portanto ao dar poder, estamos a abrir a possibilidade de os outros poderem errar e aprender com isso.

Aquilo a que chamamos coaching hoje em dia, no fundo, procura recuperar esta forma de ajudar: ajudar que os outros aprendem a aprender. Para mim, mais do que ferramentas, técnicas ou modelos, deixar esta mensagem é a principal função que coaching pode ter nas pessoas e nas organizações.

Trabalhou o seu quociente de empatia hoje?

A empatia leva-nos a estar atentos às questões emocionais que condicionam quem nos rodeia (no caso do líder, os seus colaboradores), logo, a motivação e o desempenho como um todo. Mas não só, também ajuda a reter o talento. 

São vários os autores (e líderes de topo) que afirmam que somos melhores trabalhadores – e temos uma liderança mais produtiva – se formos felizes e bem resolvidos. E há uma corrente de psicólogos que acredita que a gratidão é a chave para uma maior produtividade e uma melhor força de trabalho. É o caso do professor de psicologia e autor Robert Emmons, que defende que vivemos uma vida muito mais rica, e poderemos alcançar maior sucesso profissional, se mantivermos um registo/diário de gratidão e reconhecermos o bom trabalho dos nossos colegas. São dois conceitos a ter em conta. Mas gostaríamos de dar um passo mais adiante e dizer que os líderes de maior sucesso em qualquer campo são aqueles que demonstram empatia com regularidade.

A empatia – a capacidade de compreender e partilhar os sentimentos do outro, é a “killer app” da liderança, ou “a” ferramenta dos líderes. Apresentamos-lhe três motivos pelos quais deveria aumentar o seu quociente de empatia e começar a liderar mais com o coração.
Identifica o bem-estar
Os líderes são desafiados a tomar decisões diárias em relação aos seus colaboradores com base em dados. A análise quantitativa é, cada vez mais, crucial. Mas não é tudo. Pode a cloud dar-lhe uma ideia de como o seu novo trabalhador, que acaba de se mudar para a cidade onde está a sede da empresa, sente falta da família? Como pode quantificar o quanto um funcionário com excelente desempenho gosta do novo gato que deixou em casa? Como usa os dados para avaliar quando um colega que é estimado por todos parece um pouco triste e precisa de uma conversa para animar?
A empatia ajuda o líder a estar atento às questões emocionais importantes no ambiente de trabalho, levando-o a potenciar os momentos em que a equipa está “lá em cima”, e a contornar as alturas em que as pessoas estão “mais em baixo” – algo que é comum num ambiente coletivo.
Ajuda o líder a demonstrar gratidão
Quem é pai sabe que é preciso mais de 20 anos para que os filhos agradeçam por os ter ensinado lições de vida difíceis. Quando o executivo potencia a empatia como um traço de liderança eficaz, começa a olhar em redor e a captar dicas importantes da equipa. Será que alguém lhe deu feedback de forma simpática e direta? Aprendeu algo de novo com uma colega de trabalho que não teve de partilhar as ideias dela mas dedicou algum do seu tempo a tornar a sua vida mais fácil? Se for um líder empático, vai agradecer a alguém mesmo antes de a pessoa perceber que lhe é devido um “obrigado”.
Retém os melhores
Poucas pessoas saem de uma empresa só pelo dinheiro. Sai-se porque não se sente querido e apreciado. Quem já não ficou num trabalho em que recebia menos que o valor de mercado por o diretor/a ter sido impecável em várias alturas complicadas, como ter de estar de licença para acompanhar um familiar doente, por exemplo? Quando se regressa, trabalha-se ainda mais do que alguma vez trabalhou para mostrar aos membros da equipa o quanto os aprecia e tem carinho por eles. Está-se disposto a ganhar menos dinheiro que os pares noutras empresas porque a chefia expressou empatia e compreendeu um momento mais difícil.
A empatia não é apenas uma capacidade incrível de liderança. É uma característica essencial ao longo da vida para quem quiser sentir-se bem consigo mesmo. Se há algo que a recessão global nos ensinou foi que trabalhamos em ambientes económicos difíceis que nos obrigam a cuidar de nós mesmos. E quando damos atenção e cuidamos das outras pessoas também estamos a olhar por nós próprios. Pelo que a empatia é a melhor característica para quem chefia equipas e queira tornar-se num líder atencioso, eficaz e extraordinário. 

O bom Líder precisa de ser movido por valores! E não por...

Qual o impacto do capital humano nos negócios? Quais os custos de um recrutamento errado para uma empresa?
Estas são apenas duas das muitas questões que o fundador e CEO do grupo OSM clarifica em entrevista ao Link to Leaders.

Paolo Ruggeri fundou a OSM – Open Source Management, em Itália, em 1990, e hoje, 28 anos depois, lidera  um grupo de consultoria de dimensão mundial. Fomos saber junto deste, que é também um conceituado speaker internacional sobre liderança e motivação, qual a importância do capital humano na vida das empresas.

Como fundador da OSM, como vê o impacto do capital humano ao longo dos anos no mundo dos negócios?
 É a coisa mais importante. Com o passar dos anos, percebi que uma ideia de negócio é tão valiosa quanto as pessoas que a apoiam. Se você tem uma ideia fantástica, mas contrata pessoas fracas, elas vão convencê-lo de que sua ideia é muito difícil de realizar, é impossível, etc.etc… Isso aplica-se não só aos funcionários, mas também aos sócios e acionistas da empresa. Se eu tiver uma ótima ideia, mas não tiver as pessoas certas, nem sequer começo, porque já sei que vai falhar.
Eu tenho três tarefas importantes nas empresas que administro: fornecer o sonho (e mostrar as vantagens para todos ao alcançar o sonho), atrair e recrutar as pessoas mais talentosas para a empresa, e garantir que as finanças são bem geridas. Para fazer bem o número 2, eu tenho que ser um scout, tenho que estar constantemente à procura das pessoas melhores e das mais entusiastas. As pessoas que ajudam as empresas a crescer não são necessariamente as mais treinadas e / ou experientes, são as mais entusiastas

Qual o custo de recrutar a pessoa errada?
Confiar nas pessoas erradas é a principal razão pela qual as empresas europeias vão à falência. Isso é ainda mais importante do que gerir as finanças. Se contratar um gestor errado, ele pode fazê-lo perder excelentes funcionários, grandes clientes, gerar um mau clima dentro da organização, criar problemas legais e, além disso, convencê-lo de que o seu sonho é impossível.
Nós desenvolvemos um sistema chamado i-profile analysis que ajuda as empresas de todo o mundo a entender as pessoas antes de contratá-las, para que elas saibam quem estão realmente a trazer para a equipa. Contratar alguém “testado” e entrevistado por um especialista de RH pode custar-lhe um ou duzentos dólares, mas pode poupar-lhe centenas de milhares.

“Confiar nas pessoas erradas é a principal razão pela qual as empresas europeias vão à falência”.

A OSM  está presente em países tão diferentes como Estados Unidos, Itália, Brasil, Espanha, Portugal… que diferenças existem nesses mercados? A forma diferente de fazer negócios, o capital humano, o quê?
Mesmo que os princípios sobre os quais construímos um negócio lucrativo sejam os mesmos em todo o mundo (um ótimo e único produto ou serviço, marketing, ótimas pessoas, motivação de funcionários, etc.), cada país tem uma cultura diferente. Isso é ainda mais importante para uma empresa como a nossa que lida com recursos humanos. Os serviços da OSM, de fato, são adaptados e feitos à medida para cada país específico.

Nos Estados Unidos, por exemplo, as pessoas medem tudo e há um grande grau de organização, no entanto dão pouca atenção às pessoas. No Sul da Europa, tendemos a medir menos e a ser um pouco mais desorganizados, mas a relação entre os funcionários e a empresa é geralmente mais forte. Na Rússia, muitas vezes o relacionamento entre os funcionários e a empresa é muito frio e eles consideram a empresa apenas um lugar para trabalhar. Nós gostamos de trazer um pouco da abordagem organizacional americana, com a abordagem do Sul da Europa relativamente às pessoas.

Gere 12 empresas, em seis países diferentes… Quais são as principais dificuldades que um homem de negócios como o Paolo enfrenta num mundo em permanente mudança e no qual conceitos como inteligência artificial ou machine learning estão na ordem do dia?
Todos podem gerir muitas coisas se aprenderem a administrar o tempo, as pessoas e as finanças. Gerir o tempo é uma habilidade essencial para um empreendedor em série. Cada coisa que faço eu preciso de aprender como delegar rapidamente. Você precisa de ser capaz de atrair e escolher pessoas boas e em diferentes países, com culturas diferentes. Isso pode ser um desafio. O que é realmente importante é ser um homem de valores e não um homem de valor. Se eu e você começarmos uma relação comercial, a nossa cultura pode ser diferente, mas se nos comportarmos de uma maneira muito ética, haverá confiança mútua. Quando se trabalha no estrangeiro essa é, na minha opinião, uma característica muito importante.
Cada vez que começo uma nova empresa, e passo pela dor de torná-la viável e bem- sucedida, digo a mim mesmo: “Uau, isso foi muito difícil, esta será a última que faço, não vou abrir outra”. Mas, entretanto, surge outra oportunidade…
A inteligência artificial e o machine learning vão mudar o mundo. Temos um dos nossos principais executivos encarregados de uma divisão que chamamos de “cyber osm”. É a empresa do futuro que usa IA, software, experiência online. Hoje o empresário precisa de gerir o presente enquanto constrói a empresa para o futuro.

 “Hoje, o empresário precisa de gerir o presente enquanto constrói a empresa para o futuro”.

Também tem um fundo de investimento imobiliário em Miami, Flórida. Como analisa essa atividade?
Investi no mercado imobiliário da Flórida em 2012, quando os preços eram muito baixos e o euro estava muito forte. Tive sorte, mas também tive muita coragem. Os preços chegaram ao topo agora no mercado de Miami e o mercado está estável. Nós gostamos de arrendar para ter lucro, para mim e para os meus parceiros. Eu gosto de Miami e estamos nisso a longo prazo.

Essa é uma área de crescimento, de inovação?
No geral, eu acho que trabalhar ou competir nos Estados Unidos é como jogar na liga dos campeões: está-se sempre a aprender e fica-se com mais capacidades. Quando fui para Miami com a OSM, ao longo dos anos aprendi muitas abordagens de negócios que me tornaram muito bem-sucedido. Por exemplo, aprendi a criar redes de franchising. Hoje, a OSM tem 60 franquias em todo o mundo.

Tem planos para expandir esse Fundo internacionalmente? Quem sabe para Portugal?
Há aproximadamente três anos vim para Lisboa e pensei que deveria investir em imóveis, mas não o fiz … neste tipo de atividades aprendi que precisas: “apontar, focar e disparar”.
Se você tiver a intuição correta, avance sem pensar e pensar muito … O amor tem de ser o motor. Precisa de se apaixonar imediatamente e investir. Foi assim que ganhei dinheiro até agora com o imobiliário. Acredito que Lisboa ainda tem potencial, uma vez que é uma cidade em que eu adoraria viver.

É autor de vários livros sobre liderança, negócios… No seu ponto de vista, como devem ser os novos líderes do século 21?
Os líderes precisam de ajudar as pessoas a alcançarem os seus sonhos e a vislumbrar metas que tragam valor, antes de tudo, para as suas pessoas (clientes e funcionários) e depois para si mesmos.
O bom líder precisa de entender muito bem a psicologia humana, sendo movido por valores (fazer o que é certo, não apenas pelo que é lucrativo) e ter uma grande capacidade para gerar valor, aceitando desafios reais para levar suas empresas um passo à frente.

Disse várias vezes que, nos dias de hoje, para criar valor no mundo dos negócios, precisamos de menos técnica e mais “nós”. O que significa isso?
Quando nos esquecemos dos nossos valores, quando nos esquecemos da nossa missão, quando nos começamos a comprometer uma e outra vez apenas para ganhar mais alguns dólares em vendas, perderemos tudo.

De que é feito um verdadeiro empreendedor, um verdadeiro homem de negócios?
Se você quer construir riqueza, precisa de dar consistentemente aos seus clientes mais do que eles esperavam e gerar valor, em primeiro lugar para seus funcionários (criando uma empresa onde eles podem realizar os seus sonhos). Se fizer essas duas etapas, ganhará muito dinheiro.

O comportamento dos líderes contagia as equipes!!

Enquanto responsável máximo, as atitudes e ações do líder espalham-se (e espelham-se) pela equipa. Assim sendo, certifique-se de que só transmite aspetos produtivos e positivos a quem trabalha consigo.

Numa altura do ano em que é normal começar a circular pelo escritório vários vírus, o líder deve saber que as doenças não são o único aspeto de carácter contagioso na empresa. Na qualidade de chefe, o seu comportamento é altamente contagioso – para o bem e para o mal.

Jack Zenger, CEO da consultora Zenger/Folkman, e Joseph Folkman, presidente da empresa, apresentam, num artigo na Harvard Business Review, um estudo em que mostram como 51 tipos de comportamento são propagados de líderes para gestores e de gestores para trabalhadores.

O CEO de uma empresa tem a perfeita noção da influência que tem sobre a sua organização. Jack Zenger e Joseph Folkman advogam no artigo que os comportamentos positivos – como a integridade, a honestidade, determinação e desempenho – podem ser transmitidos das chefias para os trabalhadores. E acontece o mesmo em relação a comportamentos negativos, como a desonestidade e fracas competências de comunicação.

O estudo compara as avaliações de 360 ​​graus a 265 pares de gestores e os seus colaboradores diretos para determinar as correlações entre os comportamentos de gestores e dos funcionários. Dos 51 tipos de comportamentos, foram detetados 30 com “correlações significativas”.

Os responsáveis pela análise descobriram que, se se é um gestor de nível médio, tende a “corroer” o grau de envolvimento dos seus colaboradores diretos, bem como o comportamento dos funcionários que por seu turno trabalham com eles, graças ao que se pode apelidar de “efeito em cadeia”.

Mas nem tudo é mau. Os autores do estudo afirmam que os comportamentos positivos também são altamente contagiosos. “Felizmente, se é um grande chefe, envolve a sua equipa e as equipas da sua equipa”, concluem.

 

Ser Líder nos dias de hoje, deve ser por demonstração, por iniciativa, por partilha e por ouvir mais, e ouvir bem, para depois em consciência, fazer a parte denominada de Líder...

Gere bem o tempo ou é este que o gere a si??

Por vezes, temos alguma dificuldade em separar o que é importante do que é urgente. Como o urgente implica pressão de tempo, confundimos as duas realidades.

 

O tempo é igual para todos. Será? O dia tem 24 horas, uma hora tem 60 minutos, um minuto tem 60 segundos, e por aí adiante. Mas a perceção do tempo não é igual para todos nem é constante. Se estiver 15 minutos à espera de alguém, ou passar 15 minutos a ver um filme, a perceção que tem da passagem do tempo é igual?

Não vou entrar pela questão científica da relatividade do tempo, apenas ilustrar que o tempo pode não ser exatamente igual para todos e, mesmo para cada indivíduo, pode variar na forma como é percebido.

Para aumentar a complexidade, cada pessoa tem períodos ao longo do dia em que o tempo é melhor aproveitado do que noutros. Recordo-me que na universidade tinha colegas que gostavam de estudar à noite, tiravam maior rendimento dessas horas de estudo. Já no meu caso, estudava melhor de manhã, era o momento do dia em que me sentia mais desperta e em que aproveitava melhor o tempo. Por vezes, estas diferenças de biorritmo podem, inclusivamente, dar origem a conflitos nos relacionamentos.

A forma como gerimos o nosso tempo depende então de variáveis biológicas (biorritmo), físicas (associadas à teoria da relatividade) e psicológicas (perceção que temos do tempo consoante as situações). A consciência que temos destas variáveis é importante, na medida em que vão ser elas as nossas melhores amigas na gestão individual do tempo, e ou na gestão do tempo das equipas que trabalham connosco. Onde podemos trabalhar para gerir melhor o tempo que temos disponível? Com o auxílio de algumas ferramentas muito simples, o foco deve ser comportamental. Como?

1. Faça um mapa de registo do seu dia
No início vai precisar do apoio de uma ferramenta de autoconhecimento comportamental muito simples: um registo de atividades ao longo de um dia representativo das suas rotinas. Comece na hora 00h00 e termine às 23h59 de um dia típico. Contabilize as horas de sono, aquelas em que é mais produtivo, as refeições, o tempo no trânsito, os períodos em que vai levar os filhos à escola – enfim, tudo aquilo de que se lembrar. Este registo vai dar-lhe a perceção concreta de como passa o dia, em que horas está mais produtivo, as de descanso e, sobretudo, as tarefas em que sente que “gasta” mais tempo. E será o ponto de partida para mudar algumas rotinas.

2. Separe o importante do urgente
Por vezes, temos alguma dificuldade em separar o que é importante do que é urgente. Como o urgente implica pressão de tempo, confundimos as duas realidades. A separação é simples: o importante é tudo aquilo que concorre para a concretização dos seus objetivos. O urgente é aquilo que é solicitado que faça no imediato. Tudo o que é importante e urgente é prioritário.

Imagine que tem um frasco que precisa de encher com pedras grandes, pedras pequenas, areia e água. O que coloca em primeiro lugar? As pedras grandes, seguidas das pequenas, da areia que preenche os espaços intermédios e da água, que vai ocupar os espaços ainda mais pequenos. Agora imagine que as pedras grandes são as tarefas importantes, as pequenas são as tarefas rotineiras, as areias são as tarefas que aparecem todos os dias e a água são as urgências de última hora. Por que ordem tem vindo a encher o seu frasco?

3. Defina os objetivos de forma SMART
Definir os objetivos de modo SMART ajuda a perceber se o objetivo a alcançar é realista e se pode ser atingido no prazo que se propôs. Também auxilia a distinguir o importante do urgente e a adaptar o comportamento de acordo com a ordem de prioridades.

S. Seja eSpecífico na definição do que pretende atingir. Concretize e afunile os seus propósitos. Por exemplo, em vez de dizer que quer ser um profissional de sucesso, especifique o que é ser um profissional de sucesso. Na sua empresa? No setor em que trabalha? No país? Quem pode avaliar o seu sucesso? A chefia? Os clientes? 
M. Certifique-se que o seu objetivo pode ser Medido. Como saber se está perto de o atingir, como saber quando já atingiu? No exemplo atrás referido, ser um profissional de sucesso pode envolver ser referenciado por dez clientes satisfeitos. E a satisfação dos dez clientes pode ser medida por questionários de satisfação.
A. Confirme se o seu objetivo pode ser Atingido no prazo e na medida em que deseja, ou se não estará a ser demasiado ambicioso. É possível ser referenciado por dez clientes e chegar a ser um profissional de sucesso no país?
R. O seu objetivo é Realista? É realista chegar a ser a referência profissional no país? Esta circunstância pode estar ligada ao prazo que definiu para atingir o objetivo ou ao critério de medição da sua concretização (para saber que já lá chegou).
T. Enquadre o seu objetivo no Tempo, estipule um prazo (realista). Se não o fizer, provavelmente o objetivo não passa de uma intenção, adiada sine die ou até que se resolva a estabelecer um prazo.

4. Autodiscipline-se
Por último, seja disciplinado. Com a perceção de como gasta o seu tempo e com a perceção do que realmente importa, é apenas uma questão de disciplina pessoal. Afinal, só depende de si. Simples! 

RGPD - Regulamento de Proteção de Dados

A entrada em vigor do Regulamento Geral de Proteção de Dados (RGPD) está à porta e as empresas têm que preparar-se para estarem em conformidade com a nova lei, sob pena de sofrerem pesadas multas.

 

O Regulamento Geral de Proteção de Dados (RGPD) entra em vigor a 25 de Maio de 2018, com o intuito de tornar as leis da União Europeia (UE) mais homogéneas, em termos do tratamento e processamento de dados dos cidadãos. Mas as novas normas repercutem-se em todo o mundo, já que mesmo as empresas de fora da UE terão que respeitar o RGPD, desde que lidem com dados de cidadãos europeus.

Um dos pontos essenciais do novo Regulamento é o reforço da segurança e da privacidade dos dados pessoais dos cidadãos que estejam em posse das empresas. As novas normas determinam medidas rigorosas quanto à origem, armazenamento, tratamento e acesso a esse tipo de informação. Muitas empresas terão, assim, que reposicionar toda a sua estrutura de Tecnologias de Informação (TI), no sentido de implementarem arquiteturas de segurança informática e de tratamento de dados muito mais eficientes.

E se os gestores estão já a fazer contas à vida ao investimento que será necessário fazer, convém contabilizar, nesse cálculo, as duras sanções previstas para quem não estiver em conformidade com o RGPD. Quem não cumprir as normas fundamentais arrisca multas que podem chegar aos 20 milhões de euros, no caso das grandes empresas. Mas mesmo as mais pequenas têm que se preparar para a nova Lei, já que o RGPD prevê a responsabilização por danos provocados devido ao incumprimento, nomeadamente quando dados de cidadãos sejam “violados”.

Reportar falhas de segurança num prazo de 72 horas

Um dos pontos relevantes do RGPD é o facto de obrigar as empresas e organizações a reportarem falhas de segurança num prazo de 72 horas, após as terem detetado. Isto significa muito pouco tempo para recolher toda a informação necessária, nomeadamente a extensão da falha e o tipo e a quantidade de dados afetados. Reforça-se, desta forma, a importância de manter total transparência e visibilidade de processos, em toda a infraestrutura de TI, desde a cloud a endpoints, passando pelo software-as-a-service.

Neste ponto, surge também realçada a necessidade de implementar sistemas Data Loss Prevention e de Cifra eficientes, de modo a detetar e/ou impedir falhas e acidentes atempadamente. A deteção precoce é fundamental e pode até evitar a necessidade de reportar falhas, se estas forem sinalizadas numa fase inicial, antes que quaisquer dados sejam comprometidos. Estamos a falar, portanto, de poupar tempo e dinheiro.

Além do report do incidente, é preciso definir procedimentos de atuação detalhados para conter o problema e resolvê-lo, bem como seguir medidas preventivas para melhorar a segurança informática. Tudo isto requer das empresas um tempo de resposta muito eficiente perante ameaças e, logo, infraestruturas de TI resilientes e com alta disponibilidade.

Começar com um "cadastro limpo"

Na preparação para a entrada em vigor do RGPD, as empresas devem começar por averiguar e detalhar os dados pessoais dos clientes que estão em sua posse, determinando a sua procedência, onde estão armazenados e para que fins são usados. Importa, particularmente, perceber se alguns desses dados terão já sido "violados" e procurar detetar as falhas de segurança que podem ter levado a isso. E urge resolver eventuais problemas de modo a começar a era do RGPD com um "cadastro limpo".

As empresas devem detalhar já todos os processos de conformidade com o RGPD, nomeadamente para definir e testar antecipadamente a forma como vai ser aplicado o Regulamento. Estes passos serão fundamentais para poder cumprir as novas exigências, especialmente quanto aos novos direitos dos cidadãos de cujos dados as empresas sejam "guardiãs". Entre esses estão o direito ao "esquecimento" - quando um cidadão solicitar, a sua informação tem que ser removida ou apagada da base de dados no prazo de um mês - e o direito de portabilidade - o titular de dados pode solicitar que estes sejam transferidos de uma entidade para uma terceira, sem pagar nada por isso.

"Privacy by Design"

Outro ponto fundamental do RGPD é o consentimento dos titulares dos dados. Muitas empresas serão obrigadas a reverem as suas políticas de privacidade, já que o RGPD exige que o consentimento do titular dos dados seja definido claramente, de forma oral ou escrita, para o fim concreto a que esses dados se destinam. As transmissões de dados de clientes entre empresas terão que respeitar a mesma regra, exigindo o consentimento explícito da pessoa envolvida.

As empresas terão, igualmente, que garantir que "por defeito" só serão tratados e armazenados os dados pessoais estritamente necessários para as operações consentidas. É a chamada "Privacy by Default" ou "Data Minimization".

A filosofia empresarial deve, deste modo, mover-se pelo conceito da "Privacy by Design", com toda a engrenagem de armazenamento e tratamento de dados pessoais a ser desenhada em total transparência e clareza. Assim se garantirá que não há falhas na conformidade com o RGPD e se conseguirá testemunhar a accountability da empresa, ou seja, a prova de cumprimento das normas.

Encarregado de Proteção de Dados

As entidades ou organismos públicos, bem como as empresas que lidam com dados pessoais considerados sensíveis ou em grande escala, têm que nomear um Encarregado de Proteção de Dados (Data Protection Officer). Mas esta medida também deve ser aplicada nas demais empresas, para garantir que todos os esforços são cumpridos no sentido da conformidade com o RGPD.

O que é essencial é que as organizações estejam absolutamente cientes da sua realidade interna e do que devem fazer para cumprir a lei. Começar por uma auditoria de segurança e procurar profissionais conhecedores das condições legais determinadas pelo RGPD e, em particular, dos aspetos técnicos a considerar para as implementar, é o melhor caminho.

Como resolver a equação da Cloud?

Todos os dias ouvimos os clientes dizer:

“Queremos tornar o nosso negócio mais competitivo”.

É com esta ideia base que os Parceiros de TI são desafiados, de uma forma transversal, nas amplas discussões que têm com os seus clientes, e onde invariavelmente o tema Cloud está presente.

Ao longo dos últimos anos temos observado um investimento respeitável por parte dos principais players Cloud, como é o exemplo da Microsoft, através do Azure, e, por outro lado, inúmeras abordagens e tentativas de adoção da Cloud, nem sempre bem-sucedidas.

As razões são diversas, podendo incluir situações onde não é possível encontrar um modelo de rentabilidade comprovada; dificuldade em transformar a aplicação em serviço; incapacidade de entrega e/ou suporte; focar na componente técnica sem acautelar a gestão de mudança ou a importância de um plano de negócio fundamentado numa estratégia de transformação.

Desde há 3 anos, em Portugal, que a Crayon está estrategicamente focada em ajudar os seus Parceiros a suportarem os seus Clientes no caminho para a Cloud através da transformação e desenvolvimento do seu negócio, e tirando partido da Cloud para criar novos e melhores serviços para os seus clientes.

Ajudamos os nossos Parceiros a:

• Compreender como desenvolver os seus próprios serviços tirando partido das capacidades e serviços disponíveis na Cloud


• Modernizar a infraestrutura de IT e arquitetura aplicacional


• Pensar nos custos de operação como uma vantagem competitiva em relação ao investimento


• Criar uma experiência fácil de deployment para a Cloud


• Demonstrar confiança para começar a jornada na Cloud

 De uma forma macro, a fórmula para o sucesso pode ser encarada como uma equação de diversas variáveis, que se podem categorizar em Soluções, Economia, Suporte e Licenciamento. A Crayon desenvolveu uma metodologia própria precisamente para ajudar os seus Parceiros a endereçar estas 4 categorias em detalhe.

   

		Soluções		Diagrama para ajudar a implementar diversos workloads em Azure.
		Economia		Estrutura, relatórios e processos para otimizar o consumo na Cloud, ganhar maior compreensão e melhor gestão do negócio Cloud
		Suporte		Estrutura com conhecimento adequado para suportar os serviços Cloud em níveis de velocidade de resposta diferentes, incluindo deployment e gestão.
		Licenciamento		Apoio à decisão sobre a rentabilidade nos programas Microsoft. Portal de gestão e aprovisionamento de serviços.

Com a nossa experiência e metodologia, ajudamos a tornar este caminho muito mais fácil.

 

Texto Retirado da IOT CHANNEL.