Como tirar o máximo proveito dos mercados Verticais!

Os mercados verticais são para os Parceiros uma fonte de motivação por se basearem numa lógica de projetos e soluções.
Para as empresas, a escolha por um Parceiro tecnológico que lhes implemente o seu projeto informático está alicerçada, sobretudo, em dois critérios: a proximidade geográfica, em primeiro lugar, e a capacidade de compreender as necessidades do seu negócio e adaptar o projeto à sua medida.

Efetivamente, a maioria das vendas ainda são realizadas numa base transacional, no entanto, para existir verdadeiramente valor nas ações, é necessário os Parceiros estarem especializados e desenvolverem competências. Um PC não pode ser instalado num hospital e numa escola da mesma forma, do mesmo modo que um engenheiro civil não possui os mesmos dispositivos móveis de um comercial no terreno.

Cada setor tem as suas necessidades e critérios. Os clientes procuram Parceiros aptos a propor uma solução chave na mão que tenha em conta não só as especificações a nível de hardware e de integração, mas que sejam também capazes de instalar o software adequado e de facultar formação aos utilizadores, garantindo uma permanente monitorização.

Há mais empreendedores do que nunca!

“Nada é permanente, exceto a mudança”. E o mundo dos negócios é um excelente exemplo deste adágio: outrora predominantemente masculino, é cada vez mais dominado por líderes no feminino. Evidência que é por demais visível nas cinco tendências que se seguem.

1. As mulheres estão a dar o salto
Os negócios liderados no feminino competem cada vez mais com as empresas de grande dimensão. E se no passado, nos átrios ou salas de espera, era usual as mulheres sentarem-se em frente a um mar de engravatados, hoje já não é bem assim. Não só as empresas geridas por elas recebem mais pedidos de propostas de negócio, o que significa que estão a competir no mercado, como os fatos e gravatas já não são em tão grande número por comparação com apenas há uma década.

2. As empresas querem diversidade
Cada vez mais organizações, sobretudo aquelas que estão cotadas em bolsa, atribuem uma percentagem dos seus contratos a colaboradores com “diversidade”. O termo costumava ser “minoria”, que entretanto foi atualizado. Esta é uma tendência positiva, que por sua vez leva a que mais mulheres apostem num negócio e na criação de empresas.

3. O lado feminino é assumido
Se se tem, porque não exibir? Ao longo dos tempos os homens têm utilizado o seu clube de rapazes para mover influências – negócios feitos no campo de golfe, num clube só para eles ou em torno de uma garrafa de uísque e de um bom charuto. Já quando as mulheres recorrem ao seu lado feminino tendem a ser criticadas por o fazer. Somos todos humanos, como tal, a sexualidade será sempre um fator subjacente no modo como somos apercebidos. Tal resulta num jogo psicológico que elas têm agora a possibilidade de vencer ao assumirem a astúcia feminina. A intuição de uma mulher raramente está errada e é algo que os homens pura e simplesmente não têm. As mulheres são mais frontais, conseguem “ler” o ambiente que as rodeia, e têm uma confiança polida e paixão quando usam a dita “sexualidade” – sem ultrapassar limites, claro.

4. Há mais empreendedoras do que nunca
Nos EUA, por exemplo, mais de 9,4 milhões de empresas pertencem a mulheres, empregando cerca de 7,9 milhões de pessoas e gerando 1,5 triliões de dólares (dados de 2015). As organizações propriedade de mulheres (51% ou mais) representam 31% das companhias de capital privado e contribuem para 14% da taxa de emprego e 12% das receitas. Estes números devem aumentar exponencialmente ano após ano, e a esperança é que estas empresas contratem mais mulheres para que a tendência permaneça e equilibre uma contabilização historicamente masculina.

5. Os decisores reconhecem o valor delas
As mulheres tomam decisões diariamente. Por exemplo, quando pergunta a um homem sobre os sapatos que tem calçados, por norma a resposta é “pretos”, enquanto uma mulher dir-lhe-á o estilo, o preço, e, provavelmente, se são de boa qualidade ou não. As mulheres fazem o trabalho de casa quando se trata de decisões de compra, o que faz sentido, uma vez que efetuam 70 a 80% de todas as decisões de consumo para si mesmas, para as suas empresas e os seus agregados familiares. Além de que 80% das mulheres estão em algum tipo de rede social, o que significa que funcionam como influenciadoras de decisões de compra de outras mulheres. E o mundo corporativo já percebeu que, se o target do seu produto ou serviço é feminino, talvez seja boa ideia contratar uma empresa gerida por uma mulher no sentido de ter a perspetiva de... uma mulher.

Estas são tendências que estão a consolidar-se na vida e na cultura empresariais diárias. E embora as mulheres não estejam ainda “lá”, estas tendências são grandes indicadores de que elas estão, de facto, a percorrer o caminho a passos largos para tomar conta do mundo dos negócios – do alto de uns fabulosos pumps!

Fonte: Inc.com

Os líderes bem-sucedidos alavancam as equipas de 5 formas

Não há dois líderes iguais.

Mas hexistem cinco tipos de comportamentos/ações comuns a todas as chefias de excelência e que geram novos e excitantes linhas de pensamento nas suas organizações.

A necessidade de inovar é maior que nunca. Mas como podem os líderes e executivos atuar no sentido de ampliar a criatividade nas suas empresas? Sydney Finkelstein – professor de Gestão e diretor do Centro de Liderança da Tuck School of Business, Dartmouth College (EUA), consultor e autor de oito livros, entre os quais “Why Smart Executives Fail” e “Superbosses” – estudou nos últimos dez anos a forma como os melhores líderes do globo criam “ambientes maravilhosamente férteis que alimentam as inovações que sacodem a indústria”. O docente refere, num artigo na Entrepreneur, que não há dois chefes exatamente iguais, no entanto “a minha pesquisa revela cinco ações que todas as grandes chefias do mundo realizam para gerar um novo e excitante pensamento nas suas organizações”. E que são:  

1. Promovem a inovação
Este potenciar da inovação é feito sobretudo com o eliminar das ansiedades que muitas vezes impedem as pessoas de tentar coisas novas. O produtor e realizador de cinema Roger Corman era conhecido por permitir que os seus atores improvisassem em frente às câmaras. Sem o patrão sempre em cima dos funcionários, estes sentem-se mais à vontade para arriscar e fazem-no com maior frequência. Por norma, os grandes líderes confiam nos seus colaboradores e acreditam no seu talento, o que lhes permite sentirem-se seguros o suficiente para tentarem algo de novo. Quando e se os funcionários falham, estes líderes de excelência enquadram a situação como uma oportunidade disfarçada.  

2. Incitam os trabalhadores a não descansarem sobre os louros
Conan O’Brien, comediante e apresentador de um talk show nos EUA, diz que “temos a sensação de que o show é quase como um tubarão que está numa missão constante para encontrar o que há de novo, o que é excitante, o que interessa às pessoas. E ferra os dentes na coisa”. Esta procura proativa do que é novidade foi sempre intencional, estimulada pelo produtor do programa de comédia “Saturday Night Live”, Lorne Michaels. Este afirmou que “o show tem de mudar. Eu sei que é suposto ser “tem de continuar” [“the show must go on”], mas “tem de mudar” também é importante”. 

3. Exploram oportunidades para adaptarem os seus negócios
Os grandes líderes agarram as ideias novas e promissoras assim que estas surgem. De início Norman Brinker (1931-2009), fundador das cadeias americanas de restauração Steak and Ale e Bennigan’s e impulsionador da insígnia Chili’s, tinha a ideia de criar um conceito de restaurante mediterrânico que combinasse as características da boa comida com o fast food. Mas então viu o filme “Tom Jones” (1963) e ficou hipnotizado por uma cena em que duas personagens jantam numa taverna inglesa do séc. XVIII. E pensou que aquele cenário seria um ambiente mais apelativo. Então deixou de lado o tema do Mediterrâneo e construiu o primeiro restaurante Steak & Ale. As empresas empreendedoras são geralmente as que dão um passo mais à frente, isto porque os líderes dos negócios já estabelecidos tendem a favorecer a estabilidade em detrimento da mudança. E esta é uma fórmula perdedora. 

4. Estão sempre à procura da próxima grande inovação
Quando Mickey Drexler, CEO da marca de moda e acessórios J. Crew, dá palestras a estudantes, não partilha apenas sabedoria – aproveita a ocasião para realizar focus groups informais. “O que pensa do nosso produto X?”, pergunta a um estudante que enverga um artigo da marca. “Onde comprou? Pensa que combina bem com as nossas calças? Quantos dos seus amigos têm este produto?”. Ou seja, está sempre à procura de informação e novas formas de a J. Crew melhorar o que vende e como vende.  

5. Encorajam que se corra riscos e quebre as regras
Não querem apenas que os seus colaboradores corram riscos, eles próprios assumem riscos. Quando Greg Cook, quarterback da equipa de futebol americano Cincinnati Bengals, foi posto fora de ação na década de 1980, o conhecido treinador da NFL, Bill Walsh (1931-2007), na altura técnico assistente, criou todo um novo esquema ofensivo; dado que a equipa já não podia contar com o talento e a capacidade física de Greg Cook, a nova abordagem de Walsh enfatizou a mobilidade, precisão e inteligência – tudo pontos fortes do quarterback acabado de sair. E o risco valeu a pena: o novo sistema impulsionou a equipa para o seu primeiro título na divisão. O episódio passou ainda uma mensagem a todas as contratações posteriores de Bill Walsh: quando se trata de pensamento inovador, vale tudo no jogo.  

Não há nenhuma fórmula para adivinhar a próxima grande ideia, mas se há algo que o líder pode fazer é desenvolver uma série de hábitos que aumentam as hipóteses de potenciar a capacidade de inovar. Enquanto líder, pode definir o cenário para o pensamento criativo, tomar medidas para se certificar de que, quando a próxima grande ideia surgir, está pronto para a agarrar. Como diz Sydney Finkelstein, é assim que fazem os grandes chefes do globo. E é assim que também podia tentar fazer. 

Portal da Liderança!

É um líder acesivél? A sua equipe pode contar consigo?

Numa economia em que os relacionamentos desempenham um papel cada vez mais preponderante, a confiança surge como a principal moeda de troca. Enquanto líder, depende de si definir o valor desta moeda na sua organização e levar a cabo a árdua tarefa que é construir a sua reserva de confiança. 

Um dos desafios que os líderes enfrentam é o facto de, para muitas pessoas, a criação de confiança se enquadrar nas soft skills difíceis de avaliar de forma clara e pragmática. Uma coisa é saber que a confiança é forte porque a sente, mas o que pode realmente fazer para a potenciar?

Ter confiança começa com a compreensão de que, embora a confiança possa manifestar-se como um sentimento, se baseia nas avaliações que vai fazendo – e que os outros vão fazendo – ao longo do tempo, de forma consciente ou inconscientemente. A chave é ser claro no que se suporta para fazer uma avaliação honesta de se é digno de confiança, e identificar o que precisa de trabalhar a fim de aumentar a confiança depositada em si. Ou seja:

Está a ser autêntico?
Se quer aumentar a confiança tem de se certificar que as suas crenças e atitudes estão alinhadas com suas ações.

Os seus colaboradores vão interpretar as inconsistências entre o que diz e o que faz como uma falta de sinceridade e de autenticidade, mesmo quando não conseguem perceber por que há uma incongruência. Quando as pessoas sentem que não está a ser autêntico, a confiança que depositam em si é minada. Por outro lado, a autenticidade fortalece a confiança porque passa a mensagem de que se importa o suficiente para ser honesto consigo mesmo, além de que está a relacionar-se com os outros de forma autêntica.

Lembre-se desta frase de Theodore Roosevelt: “as pessoas não se importam com o quanto você sabe até saberem o quanto você se importa com elas”. Ser autêntico demonstra que se preocupa, característica fundamental para a construção de confiança enquanto líder eficaz.

Pergunte a si mesmo:

1. Digo às pessoas o que realmente penso ou o que penso que elas querem ouvir?

2. Reconheço realmente a minha equipa e o trabalho que faz? Expresso esse reconhecimento com frequência e sinceridade?

3. Dedico tempo a explicar a visão e os objetivos junto dos meus colaboradores de uma maneira que demonstra o seu valor e o quanto significam para mim? Converso com eles no sentido de os ajudar a fazerem o mesmo por si próprios?

É honesto quanto às suas capacidades?
Os melhores líderes são claros sobre o que sabem e o que não sabem, e têm noção daquilo em que são bons vs. as áreas em que precisam de confiar noutras pessoas. A prova de que está a ser honesto quanto às suas capacidades dá-se quando pede ajuda e refere o tipo de apoio de que precisa para cumprir os seus objetivos.

Pergunte a si mesmo:

1. Procuro conselhos cedo e com frequência?

2. Sou sincero quando não sei a resposta?

3. Congratulo de forma aberta aqueles que contribuem para o nosso sucesso?

Age com integridade de forma consistente?
As pessoas observam os seus líderes com muita atenção. Reparam se a liderança mantém os seus compromissos com os outros e, sobretudo, com ela própria. As suas ações, e não as palavras, vão transmitir as suas prioridades tanto em relação aos colaboradores como aos compromissos.

Pergunte a si mesmo:

1. Estou a fazer o que tenho apregoado?

2. Cumpro os meus compromissos de forma consistente – e assumo a responsabilidade quando não o faço?

3. As minhas ações e o que exijo aos meus colaboradores transmitem as prioridades que estabeleci para mim e para a minha equipa?

No final, a questão que se deve colocar é: em que posso trabalhar no sentido de melhorar a confiança que inspiro nos outros enquanto líder?

Para ter melhor perceção, e quais os aspetos que pode aprimorar, experimente fazer o survey “Inspira confiança nos outros?”.

 

Fonte: HalogenSoftware 

---

Transformação digital (e não só) ao serviço da formação de novos líderes

Esta semana, participei num evento onde abordava esta Temática - Acelarar a Transformação digital, VISTA no ambito de players mercado digital, e de infraestrutura.

 

Participaram, neste evento organizado pela ARROW, as empresas convidades: NETAPP, VMWARE, FORTINET e EATON, e convidado especial IDC, e ambos estão em sintonia em relação a esta tematica, mas aqui vou transcrever do protal da Liderança, uma outra visão que se enfoca no conceito visto de forma abrangente na formação de novos líderes.

Transcrição:As organizações enfrentam dois grandes desafios no que diz respeito à próxima geração: como reter estes talentos e como os formar para serem os novos líderes.

A realidade virtual e a gamificação são duas vias a explorar.

Teresa Santos

“Mudam-se os tempos, mudam-se as vontades” é uma expressão com a qual cresci e que continua a ser atual. Nascem novas gerações com características e vontades diferentes das suas antecessoras e mantém-se o desafio de preparar novos líderes.

Sendo cinéfila, gostava de partilhar um filme que me inspirou: “Invictus”, que conta a história de Nelson Mandela, eleito presidente da África do Sul em 1994. Reconhecendo a África do Sul como um país racista e dividido, efeitos do apartheid, Mandela aproveitou a proximidade do Campeonato do Mundo de Rugby, que se realizava no país pela primeira vez, para unir a população. O presidente convidou o capitão da equipa sul-africana para uma reunião e incentivou-o a acreditar que podiam ser campeões mundiais. É um filme que mostra um líder com visão, que lidera pelo exemplo, e onde os valores morais, que se regem por princípios universais, são os fatores determinantes para a mobilização das pessoas e a conquista de objetivos. 

Muito se tem escrito sobre os Millennials, a próxima geração de líderes, com diferentes característicasdas gerações anteriores. Lideranças mais hierarquizadas, em que alguém dita ordens de um gabinete, já não fazem sentido (se é que alguma vez fizeram), e com os Millennials, garantidamente, “não pegam”. Esta geração cresceu num mundo em que se respira tecnologia e estar online é algo natural. Procuram um feedback regular, uma progressão rápida na carreira, poder discutir estratégias e ideias, ter flexibilidade em relação ao local a partir do qual trabalham e encontrar um maior equilíbrio entre vida profissional e os projetos pessoais. Deste modo, colocam-se dois grandes desafios às organizações: como reter estes talentos e como formá-los para serem os novos líderes.

Analisando as tendências tecnológicas na aprendizagem, área em que trabalho há mais de duas décadas, há duas que considero que devem ser exploradas para a formação de novos líderes: realidade virtual e gamificação.

A realidade virtual permite-nos criar cenários imersivos que reproduzem situações reais mas em ambiente simulado. Imaginem um cenário de incêndio. O líder, à medida que vai tomando as suas decisões, vai vivendo as consequências das mesmas, tal como um empreendedor que acabou de criar a sua empresa e lida com os desafios de fazer vingar os seus produtos e/ou serviços num mercado globalizado e precisa de motivar a equipa. Numa experiência assim, podemos introduzir a figura do formador com um papel de facilitador no processo de aprendizagem, simulando role plays, em que outros líderes são preparados ao mesmo tempo, e há uma dinâmica coletiva, vivendo a mesma experiência e tomando decisões em simultâneo.

A gamificação da experiência de liderança num contexto real é outra abordagem. Por exemplo, definindo uma missão para cumprir no período de um ano com objetivos bem identificados; com a ajuda de uma equipa de personas, com características distintas para ajudar a trabalhar as skills do líder e premiando-o ao atingir objetivos; com sessões de coaching individualizado, acesso a mais conhecimento sobre temas de liderança, ou acesso a novos desafios.

Ou seja, o que defendo é trazer as dinâmicas de jogo com indicadores reais para premiar e motivar o desempenho de sucesso e para criar poderes no sentido de ajudar a resolver as situações de maior adversidade.

O lidér em foco.

A liderança com foco mantém o controlo da agenda, não é a agenda que toma de assalto a liderança.

Ter foco é a qualidade do líder mais desejada e procurada nos tempos que correm. O número de tarefas multiplica-se pelo número de solicitações e o tempo disponível, que é implacável no seu ritmo, não tem privilegiados. Um líder com foco usa o tempo como seu aliado. E faz uma única coisa: a mais importante, à qual deve dar atenção magna, até conseguir terminá-la. Usa o método OHIO (only handle it once, i.e., lida com a tarefa uma única vez: começa e acaba!). O que é da competência do líder, ele processa e com a atenção dirigida nessa direção, mantendo a mente hermeticamente fechada a todo o tipo de distrações. O líder com foco mantém o controlo na sua agenda, não é a agenda que toma de assalto o líder. O líder com foco é o owner/dono do seu planeamento e faz acontecer a um ritmo antecipado.

Portal da Liderança

Pessoas mais produtivas, colocam sempre estas 5 questões:

Os ases da produtividade eliminam o superficial. E não se deixam empatar por quem desperdiça tempo.

Os trabalhadores mais eficientes, e inteligentes, sabem fazer as melhores perguntas no seu dia a dia. Já quem se perde, desperdiça tempo e destrói valor não se incomoda a colocar questões sobre as tarefas que está a concluir – executa-as sem sequer pensar no que está a fazer. Os funcionários que questionam o seu dia tiram o máximo proveito do mesmo. E fazem mais que priorizar. Tendem a fazer as perguntas difíceis numa base diária e, em seguida, respondem com ação. 

1.ª Qual é a principal prioridade?
Convém olhar sempre para a lista de tarefas (depois da rotina matinal, é claro) e decidir o que tem de ser feito naquele dia. Há uma entrega crucial para fazer? Tem contactos/telefonemas importantes agendados? Comece o dia a escolher um aspeto que não é negociável e concretize. 

2.ª Quais são os obstáculos?
Em seguida, veja quais são os obstáculos. Tem de pegar no carro para ir a uma reunião no centro da cidade? A reunião marcada para a tarde vai ser tensa? – Aqui a questão é como deve gerir o nível de stress, e não o tempo. E como conseguir contornar os obstáculos.

3.ª Qual é o cliente para isto?
Aspeto extremamente importante, se estiver a comunicar algo – por telefone, e-mail, vídeo… o que quer que esteja a usar nesse dia: o verdadeiro sinal de alguém improdutivo é não pensar no cliente final.

4.ª Como criar valor?
A perda de produtividade e a criação de valor mínimo andam de mãos dadas. As pessoas que não são produtivas não estão a criar valor – estão a perder tempo. A cada novo projeto ou tarefa, pergunte como essa atividade está a criar valor direto e mensurável.

5.ª O que ignorar?
Este é um conceito libertador para se lembrar numa base diária – de que há algumas coisas que não vale a pena fazer. Ou seja, estabelece o que precisa de ser feito, identifica o seu público e cria valor; em seguida salte tudo o que for supérfluo, uma perda de tempo ou que não seja prioritário. Isto porque os ases da produtividade eliminam o superficial.  

Com estas cinco questões diárias aumenta a sua produtividade e torna-se mais eficaz.

Fonte: Inc.com